Potrivit datelor oferite de compania specializată în dezvoltare de software pentru munca remote Splashtop, contrar scepticismului inițial, munca la distanță a demonstrat că poate crește productivitatea pentru multe organizații. Totodată, un studiu realizat de platforma de date Great Place to Work, care a implicat peste 800 mii de angajați din lista celor mai mari firme americane, Fortune 500, a constatat că majoritatea angajaților au raportat niveluri de productivitate stabile sau crescute după trecerea la munca la distanță.
MUNCĂ REMOTE, MUNCĂ HIBRIDĂ ȘI MUNCĂ LA DISTANȚĂ CARE E DIFERENȚA?
În contextul transformării modului de lucru, este important să distingem clar între termenii adesea utilizați interschimbabil: muncă remote, muncăhibridă și muncă la distanță. Deși toate implică o anumită formă de flexibilitate geografică, ele diferă semnificativ în structură și implicații. Munca remote sau la distanță se referă la un aranjament de lucru în care angajatul își desfășoară activitatea profesională în afara biroului tradițional al companiei. Munca hibridă, pe de altă parte, combină elemente ale muncii la birou cu munca remote. Angajații care lucrează în regim hibrid petrec o parte din timpul lor lucrând de la sediul companiei și o altă parte lucrând de la distanță. Munca la distanță este un termen-umbrelă, care poate include atât munca remote, cât și munca hibridă.
Potrivit psihologului organizațional și autorului Adam Grant, distincția clară între aceste modele este fundamentală pentru a înțelege impactul lor asupra angajaților și a culturii organizaționale. „Fiecare model vine cu propriul set de avantaje și dezavantaje, iar alegerea celui mai potrivit depinde de specificul activității companiei, de natura sarcinilor și de preferințele angajaților", spune el.
Ilinca Gherța, manager de proiect la platforma de recrutare Delucru.md, subliniază că în Republica Moldova, în ultimii ani, cererea pentru joburi remote a crescut constant, mai ales în rândul tinerilor și al profesioniștilor din IT, marketing sau customer support. „Candidatul de azi nu mai caută doar salariu, ci și flexibilitate, autonomie, sens. Își dorește mai mult decât un birou și un program fix – vrea să simtă că are control asupra timpului său și că munca lui chiar contează”, susține ea. Pe de altă parte, oferta vine cu pași mai timizi. Sunt companii curioase, interesate de modelul remote, dar care încă ezită să facă saltul complet. Ce se conturează însă tot mai clar este preferința pentru modelul hibrid – un compromis între control și încredere, între „hai la birou” și „fii eficient de oriunde”. În Moldova, modelul hibrid pare să fie prielnic ca și model în care angajatorii și angajații încep să se întâlnească și să înțeleagă cu adevărat.
Un sondaj realizat de compania de consultanță Gallup în 2023 a arătat că angajații care lucrează în regim hibrid și care au un aranjament optim (o combinație specifică de zile la birou și de acasă) raportează un nivel mai ridicat de angajament și o probabilitate mai mare de a recomanda compania ca loc de muncă.
28 % dintre angajați la nivel global au lucrat de la distanță în anul 2023
IMPACT, PRODUCTIVITATE ȘI PERFORMANȚĂ
Una dintre cele mai dezbătute chestiuni legate de munca remote și hibrid este impactul lor asupra productivității și performanței angajaților. Deși, inițial, existau îngrijorări cu privire la potențialul de scădere a eficienței în lipsa supravegherii directe, datele susțin altceva. Un raport al Stanford University, bazat pe un studiu extins pe angajații unei companii de turism, a constatat o creștere cu 13% a productivității în rândul celor care lucrau de acasă. În opinia lui M. Keith Waddell, CEO la compania internațională de consultanță în resurse umane Robert Half International, productivitatea în regim remote nu este o constantă. Aceasta poate fi influențată de serie de factori, inclusiv natura sarcinilor, nivelul de autonomie al angajatului, calitatea conexiunii tehnologice și mediul de lucru de acasă. Pentru unele roluri, care necesită colaborare intensă și interacțiune spontană, trecerea completă la remote poate prezenta provocări.
La rândul său, Adam Grant susține că impactul asupra productivității nu este binar. „Angajații care beneficiază de autonomie au un mediu de lucru adecvat acasă și se simt conectați cu echipa, pot fi mai productivi de la distanță. Totuși, lipsa de structură, izolarea și dificultățile de comunicare pot avea efectul opus. Modelul hibrid necesită o gestionare atentă pentru a maximiza beneficiile și a minimiza dezavantajele”, menționează el.
Ilinca GHERȚA, manager de proiect Delucru.md
Candidatul de azi nu mai caută doar salariu, ci și flexibilitate, autonomie și sens
PERSPECTIVA RECRUTĂRII
În opinia Ilincăi Gherța, atunci când vine vorba de recrutare, transparența e cheia. Când toți „oferă mediu dinamic”, cel care spune lucrurilor pe nume iese în evidență. Spune clar dacă jobul e 100% remote sau „două zile pe săptămână de acasă”. Detaliază programul, așteptările, instrumentele de comunicare, autonomia oferită. Candidații nu mai sunt atrași de fraze vagi sau slogane frumos împachetate. Ei caută claritate, coerență și adevăr.
Într-un anunț de angajare pentru un rol remote, detaliile despre cum arată o zi de muncă, cum are loc colaborarea cu echipa sau cum se oferă feedback fac toată diferența. „În fond, un anunț de job e primul act de leadership: dacă acolo minți, nu te mira că încrederea se prăbușește mai târziu”, spune specialista. Joburile remote au devenit tot mai multe, dar și pretențiile candidaților au crescut. Remote-ul nu mai e un beneficiu „wow”, e normalitate pentru o bună parte din piață. Ceea ce înseamnă că nu orice job „cu posibilitate de acasă” mai impresionează. Când anunțul e clar, realist și oferă flexibilitate reală, rolul se ocupă repede.
„Dar dacă promiți „remote” și apoi explici, la interviu, că trebuie să vii la birou în fiecare marți, „pentru că echipa are nevoie de vibe”, candidatul pleacă. Iar timpul de ocupare se lungește. În plus, reputația suferă. Pentru că azi, oamenii vorbesc, se informează, își spun experiențele în grupuri și pe rețele”, accentuează Ilinca Gherța. La capitolul calitatea celor care aplică la poziții remote, specialista menționează faptul că totul e simplu. „Când precizez clar că jobul e remote sau hibrid, crește și volumul, și calitatea aplicațiilor. Flexibilitatea e un filtru: atragi oameni care se pot organiza singuri, sunt mai autonomi, mai maturi profesional. Dar e important să fie o flexibilitate reală. Dacă spui „remote posibil” și apoi, la interviu, se dovedește că, în realitate, e doar o zi pe lună „cu aprobarea managerului”, pierzi încrederea. Și un candidat, care nu are încredere, nu ră- mâne. Nici nu recomandă altora. În recrutare, consecvența e forma supremă de respect”, menționează ea.
Este interesant cum pozițiile remote au modificat geografia angajaților. „Dacă, înainte, recrutai doar din Chișinău sau, poate, din raioanele apropiate, azi, poți atrage talente bune din toată țara. Chiar și din afara țării. Remote-ul a anulat distanțele geografice, dar a impus și noi standarde de comunicare, organizare și autonomie” , spune managera.
Adam GRANT, profesor Wharton School, Universitatea din Pennsylvania
Cultura organizațională nu dispare în mediile remote și hibride, dar se transformă
NU MERGE CU „SALARII DE MOLDOVA” ȘI „CERINȚE DE LONDRA”
Companiile care au investit în procesedigitale clare, tool-uri de colaborare eficiente și o cultură bazată pe încredere au început să culeagă roadele. În opinia managerei, aceste companii atrag oameni talentați, din zone în care, altfel, nu ar fi ajuns niciodată. „Lumea muncii s-a extins – întrebarea e dacă ne extindem și noi gândirea”, subliniază ea.
În plus, odată ce competiția a devenit globală, salariile n-au mai putut rămâne locale. Un designer sau programator care lucrează de acasă știe exact cât valorează, pentru că poate aplica și la joburi internaționale. Diferențele mari de salarizare nu mai pot fi justificate doar prin „așa e piața la noi”. Pe de altă parte, există încă firme care oferă salarii „de Moldova”, dar cer rezultate „de Londra”. Și aici, apare ruptura – între promisiune și realitate. Echilibrul apare când companiile înțeleg că remunerația trebuie să reflecte valoarea muncii, complexitatea rolului și contribuția, nu doar locul unde stă angajatul.
În opinia Ilincăi Gherța, munca remote crește în mod radical și cerințele față de angajați. „Astăzi, nu mai e suficient să știi bine meseria. Dacă nu ești autonom, dacă nu te poți organiza sau dacă ai nevoie de vali dare constantă, remote-ul te va epuiza – și pe tine, și echipa. Competențele soft au devenit esențiale: comunicare scrisă clară, time management, responsabilitate, inițiativă. De aceea, tot mai multe companii introduc în procesul de selecție teste practice, simulări de colaborare la distanță sau interviuri centrate pe comportamente reale, nu doar pe răspunsuri „corecte” în teorie”, subliniază aceasta.
În ce privește cultura organizațională, din perspectiva lui Adam Grant, aceasta nu dispare în mediile remote și hibride, dar se transformă. Menținerea ei necesită un efort conștient și strategic din partea liderilor și a departamentului de resurse umane. Accentul se mută de pe interacțiunile fizice spontane pe crearea de oportunități virtuale pentru conectare, comunicare și colaborare.
60% dintre angajați cu joburi ce permit lucrul remote preferă un model hibrid
BUNĂSTARE VĂDITĂ?
Deși autonomia sporită poate contribui la un nivel mai ridicat de satisfacție și la o reducere a burnout-ului, trebuie analizate și alte aspecte. Din perspectiva lui Adam Grant, trecerea la munca remote și hibridă are un impact semnificativ asupra bunăstării fizice și mentale a angajaților, iar departamentele de resurse umane joacă un rol esențial în susținerea acestora. Izolarea socială, dificultatea de a separa viața profesională de cea personală, presiunea de a fi mereu disponibil și lipsa de mișcare fizică pot avea efecte negative asupra sănătății mintale și fizice.
Modelul hibrid poate atenua unele dintre aceste provocări, oferind oportunități de interacțiune socială la birou, dar necesită, totodată, o gestionare atentă a programului pentru a evita suprasolicitarea și epuizarea. „Departamentele de HR trebuie să adopte o abordare proactivă în susținerea bunăstării angajaților în mediile remote și hibride. Aceasta implică nu doar oferirea de resurse, ci și crearea unei culturi a empatiei și a deschiderii în ceea ce privește sănătatea mintală”, susține Adam Grant.
23% reprezenta cota posturilor noi de muncă cu regim hibrid la sfârșitul anului 2024
STRATEGII DE VIITOR
Pe măsură ce munca remote și hibridă se consolidează ca modele dominante, organizațiile trebuie să adopte strategii pe termen lung pentru a asigura sustenabilitatea, echitatea și succesul acestor aranjamente de lucru. M. Keith Waddell menționează că stabilirea unor politici clare și flexibile este fundamentală. Aceste politici ar trebui să definească criteriile pentru eligibilitatea la munca remote și hibridă, așteptările privind disponibilitatea și timpul de răspuns, dar și protocoalele de securitate a datelor și rambursările pentru cheltuielile legate de munca de acasă. De asemenea, contează investiția continuă în tehnologie și instrumente de colaborare, iar dezvoltarea abilităților de leadership pentru echipe distribuite devine o prioritate. Liderii trebuie să învețe să construiască încredere, să mențină angajamentul și să monitorizeze performanța echipelor fără a se baza pe supravegherea fizică directă.
Un alt aspect important ține de prioritatea pe echitate și incluziune în modelele remote și hibrid. Organizațiile trebuie să se asigure că angajații de la distanță au aceleași oportunități de dezvoltare profesională, de participare la decizii și de recunoaștere ca și cei care lucrează de la birou. Combaterea prejudecăților legate de locația de lucru și crearea unui sentiment de apartenență pentru toți angajații sunt esențiale. Reconfigurarea spațiilor de birouri pentru modelele hibride necesită o planificare atentă. Birourile ar putea evolua de la spații de lucru individuale dedicate la hub-uri de colaborare, săli de întâlnire flexibile și zone de socializare
Nu în ultimul rând, este primordial procesul de monitorizare și adaptare continuă a strategiilor de muncă. Colectarea regulată de feedback de la angajați, analiza datelor privind productivitatea, bunăstarea și urmărirea tendințelor din piață vor permite organizațiilor să-și ajusteze abordarea și să optimizeze modelele de lucru pentru a satisface nevoile în evoluție ale angajaților și ale afacerii.
În opinia Ilincăi Gherța, pe termen lung, munca remote va deveni un fel de test de adaptabilitate. „Companiile care știu să ofere flexibilitate cu structură, autonomie, încredere și analiza rezultatelor cu empatie vor câștiga jocul. Recrutarea va deveni mai umană, mai autentică. Mai puțin despre bifat criterii și mai mult despre potrivire reală”, spune specialista. Munca remote nu e doar roz. Pare ideală, dar vine cu provocări reale. „Studiile arată că angajații remote resimt mai des singurătatea, anxietatea, lipsa de conexiune. Granița dintre muncă și viața personală devine greu de gestionat. Și nu toți se descurcă fără feedback zilnic, fără echipă fizică, fără rutina biroului”, menționează Ilinca. Managera este convinsă că viitorul muncii nu înseamnă glorificarea unui model în detrimentul altuia, ci capacitatea organizațiilor și a liderilor de a construi sisteme flexibile, dar susținute. „Flexibil nu înseamnă „fă ce vrei”. Înseamnă „ai libertatea să lucrezi altfel, dar nu ești singur”. Cine înțelege această nuanță va reuși să atragă și să păstreze oamenii buni”, spune ea. În concluzie, revoluția silențioasă a muncii remote și hibride a remodelat fundamental percepția angajaților și a angajatorilor despre locul de muncă, oferind oportunități semnificative pentru creșterea productivității, îmbunătățirea bunăstării angajaților și atragerea talentelor. Cu toate acestea, transformarea vine cu provocări complexe legate de menținerea culturii organizaționale, asigurarea echității și susținerea sănătății mintale a angajaților.
M. Keith WADDELL, CEO Robert Half International
Oferirea de opțiuni de lucru flexibile permite companiilor să acceseze un bazin de talent mai larg și poate crește semnificativ retenția angajaților
