Potrivit specialiștilor, cele două roluri în companie presupun responsabilități diferite și ar trebui îndeplinite separat. Totodată, CEO-ul sau directorul companiei se ghidează după indicatorii financiari cum ar fi profitul net sau veniturile, iar proprietarul este responsabil de capitalul companiei. O abordare mai explicită a acestui tip de management ar fi comparația cu un părinte care nu-și controlează excesiv copilul, dar îi asigură dezvoltarea proprie și independentă.
Gestionarea afacerii, din perspectiva funcțiilor
Margarita Melniciuc, manager de țară al companiei Pedersen&Partners, afirmă că gestionarea unei afaceri poate fi împărțită între mai multe roluri și responsabilități, în funcție de dimensiunea și structura afacerii. Proprietarul este persoana care deține afacerea și principalele responsabilități ale acestuia includ luarea deciziilor strategice, stabilirea obiectivelor și a viziunii, mobilizarea resurselor financiare și asumarea riscurilor financiare. În același timp, managerii sunt persoane angajate, cu sarcini de conducere și gestionare a operațiunilor zilnice ale afacerii.
„Principalele responsabilități ale managerilor includ gestionarea echipei, dezvoltarea și implementarea politicilor, supervizarea resurselor umane și materiale, asigurarea că afacerea funcționează eficient”, afirmă experta.
Un alt rol în companie este cel al administratorului, responsabil de aspectele administrative și operaționale ale afacerii, cum ar fi gestionarea documentelor, organizarea întâlnirilor, comunicarea internă și externă, precum și gestionarea biroului sau a facilităților, mai adaugă aceasta.
„De obicei, administratorii asigură că toate procesele administrative ale afacerii funcționează fără probleme și sprijină managerii și proprietarii în gestionarea operațiunilor de zi cu zi”, menționează ea.
Vorbind despre combinația acestor roluri, Margarita Melniciuc punctează că în multe afaceri mici, proprietarul poate juca toate aceste roluri la început, iar pe măsură ce afacerea crește, pot fi angajați manageri și administratori care să preia anumite responsabilități.
De cealaltă parte, Victor Nistorică, CEO Brutăria Bardar, este de părere că atribuțiile acestor funcții trebuie să fie foarte clar delimitate, de la început.
„Proprietarul este cel care inițiază afacerea, asigură investițiile necesare și monitorizează aspectele importante ale afacerii (cifra de afaceri, profit, cash-flow). Pe când rolul administratorului sau al managerului este de a gestiona operațional afacerea în toate aspectele ei: selecția și managementul persoanelor cu funcții cheie, gestionarea proceselor operaționale (aprovizionare, producere, logistică, comercializare), managementul fluxurilor financiare, relația cu instituțiile de stat și reprezentarea companiei în exterior”, mai spune acesta.
„O afacere mică, de până la 20-30 de angajați, este cel mai des gestionată de proprietar. Este, probabil, afacerea la care a visat, pe care se ține familia și nu ai cum să impui angajarea unui manager, doar pentru că așa scriu cărțile”, relatează Victor Nistorică.
Aici este importantă „delimitarea buzunarelor” și conturarea modului de gândire, adică banii pentru afacere trebuie să fie separați de cei pentru consumul propriu, spune acesta.
„În același timp, proprietarul trebuie să fie gata să atragă specialiști buni pe anumite domenii, când afacerea o cere (contabil, manager vânzări, șef de producere)”, explică directorul Brutăriei Bradar.
Prin această decizie, explică el, se evită riscul situației în care „știu tot” și „eu fac cel mai bine”, însă afacerea nu are resurse suficiente și riscă să eșueze. „Cred că atât timp cât proprietarul își va depune toate eforturile și cunoștințele în dezvoltarea afacerii, ea va prospera. Am văzut în Germania afaceri de familie de peste 200 de ani, conduse de a șaptea sau a opta generație, fiind foarte modernizate și bine gestionate”, povestește Victor Nistorică.
Experiența companiilor multinaționale
În companiile multinaționale funcționează sistemul de administrare al companiilor mamă. Managerii desemnați ai acestor organizații gestionează în cel mai profesionist mod și cu maximă diligență toate procesele, precum și deleagă, după caz, competențele, susține Ana Groza, director executiv al Asociației Investitorilor Străini din Republica Moldova (FIA).
În cadrul FIA sunt 26 de membri, cele mai mari companii cu investiții străine directe în țara noastră. Unele sunt administrate nemijlocit de către proprietari, punctează directorul, aceștia activând ca manageri eficienți.
„Tendințele recente de gestionare a companiilor cu investiții locale scot în evidență nemijlocit manageri-proprietari ai afacerilor. Acest fapt implică mixarea mai multor abilități și competențe în companie, precum coordonare, comunicare, negociere, administrare, monitorizare și altele”, afirmă Ana Groza. Evident, implicarea personală în toate procesele și deținerea concomitentă a acestor abilități complexe presupune un efort supraomenesc și ar putea scădea din calitatea proceselor inițiate, concluzionează directorul executiv FIA.
Nu există un singur sistem de management eficient și o soluție optimă care să se potrivească tuturor afacerilor sau organizațiilor, deoarece eficiența sistemului de management depinde de numeroși factori, cum ar fi dimensiunea afacerii, industria și cultura organizațională. Cu toate acestea, potrivit Margaritei Melniciuc, există mai multe abordări de management care au fost utilizate cu succes în diferite contexte. Este vorba despre Managementul calității totale (TQM – Total Quality Management), Managementul performanței, Modelul de afaceri Canvas, Managementul bazat pe procese, Managementul la distanță (Remote Management). „Este important să se adapteze abordarea de management în funcție de schimbările din mediul de afaceri și de evoluția organizației”, concluzionează managerul.
Victor Nistorică a avut șansa să activeze într-o corporație multinațională, unde a fost ghidat de obiectivele setate de managementul superior și unde performanța și remunerarea era privită prin prisma culorilor din tabelele cu rezultate (roșu/galben/verde).
„Este, probabil, cel mai simplu și mai clar mod de operare, dar însoțit de o limitare clară a puterii de decizie. O altă experiență îndelungată a fost într-o companie care s-a dezvoltat accelerat în diferite ramuri de business și cu extindere permanentă a ariei geografice de operare. Acolo am beneficiat de un grad înalt de autonomie (la pachet cu obiectivele cheie de livrat) care mi-a permis să iau decizii mai rapide și să implementez un sistem de management bazat pe experiența anterioară”, povestește acesta.
Concluzionând, el spune că modelul a dat roade în diferite țări, inclusiv în Republica Moldova, Ucraina și Polonia, în circumstanțe total diferite: de la companie mare care s-a dezvoltat controlat cu 10% - 15% anual (rulaj, număr de angajați) până la start-up într-o țară nouă și categorie de business specifică, care a crescut cu 30-50 la sută anual.
Modele de management, din experiența companiilor moldovenești
Vasile Chirtoca, proprietarul companiei Daac Hermes, punctează că funcțiile de conducere într-o companie se deleagă prin contracte semnate cu managerii selectați, iar unul din principiile fundamentale constă în loialitate față de proprietari și respectarea drepturilor lor. El spune că a început să facă business în timpurile când existau multe oportunități și procesul decizional trebuia să fie cât mai rapid. Din necesitatea de a crea structura companiilor, într-un timp foarte scurt, au fost folosite standarde ale businessului occidental, de aceea unele aspecte ale administrării grupului de companii sunt asemănătoare celor din modelul american și european. Vasile Chirtoca afirmă că există și un model de management moldovenesc, după experiența obținută în companiile proprii.
„În scenariul clasic, există proprietar sau investitor care poate avea una sau mai multe afaceri, care își va alege un manager profesionist și de încredere care să-i conducă afacerea”, explică Victor Nistorică. Este modelul cel mai răspândit, la care ajung cele mai multe companii care se dezvoltă. Acesta vorbește despre un fenomen din businessul moldovenesc în ultimii ani și anume faptul că afacerile inițiate în anii 2000 și care au performat în timp (vinării, producție textilă și alimentară, prestări de servicii), unde proprietarul-manager a ajuns la o anumită vârstă (50-60 de ani) și caută o soluție de continuitate sănătoasă, aleg să delege funcțiile de conducere unui manager competent, care să îmbine capitalul de cunoștințe existent în companie cu experiența și abilitatea de a conduce o afacere.
Din experiența proprie, Victor Nistorică spune că primul rol în companie a fost cel de manager-administrator, în care a învățat cum funcționează afacerea și, mai ales, specificul producerii de panificație. „După această perioadă, în care s-a construit o relație de încredere reciprocă cu familia proprietară, am migrat spre formatul manager/co-acționar. Aceasta a servit ca o garanție de colaborare pe termen lung și un stimulent în dezvoltarea accelerată a întreprinderii. Astfel, am reusit în timp să consolidăm echipa de producere și să atragem manageri competenți pe funcțiile cheie”, afirmă acesta.
Printre principalele realizări ale afacerii sunt creșterea numărului de angajați – de la 20 la aproape 60, cifra de afaceri a crescut de aproape 10 ori în cinci ani, cu un ritm de 25-30 la sută anual, tendințe similare având și indicatorii de profitabilitate.
Cum îți găsești managerul de top
Referindu-se la criteriile de selecție a unor manageri competenți pentru afacerile sale, Vasile Chirtoca sugerează că managementul de top crește în cadrul companiei. Acest lucru este important, pentru că atunci când angajezi o persoană din afara companiei, riști foarte mult, iar această decizie riscantă s-ar putea să te surprindă, în timp. Din experiența echipei sale de conducere, Chirtoca precizează că toți adjuncții și partenerii săi au venit în companie fie din perioada studenției, fie de foarte tineri.
„Același lucru este valabil și pentru managementul segmentului mijlociu. Oamenii care au crescut în cadrul companiei prețuiesc nu doar câștigurile și pachetele sociale, ci și altceva – sentimentul de plăcere și mândrie că lucrează în conducerea holdingului sau în departamentul corespunzător al grupului de companii”, afirmă el.
Din experiența în cadrul companiei Viorica Cosmetic, al cărei proprietar este, Chirtoca menționează că nu întotdeauna poți angaja manageri din cadrul companiei.
„La compania în creștere rapidă Viorica Cosmetic, selecția managementului este efectuată personal de către directorul general cu ajutorul serviciului de resurse umane. Această alegere nu întotdeauna este precisă, dar a fost creată o echipă promițătoare și ambițioasă. Și este important ca acestor persoane să le fie create condiții unde ei vor înțelege că, printr-o muncă dedicată, își pot vedea dezvoltarea pe termen lung anume în această companie”, concluzionează omul de afaceri.
Reguli de bază
„Cred că principiile de bază și regulile de interacțiune dintre proprietar și manager trebuie să fie stabilite clar de la bun început, eventual, chiar în formă scrisă”, spune Victor Nistorică. Se stabilesc, în primul rând, niște obiective clare de business (minim cifra de vânzări și profitul) care sunt niște puncte de orientare pentru manager pe parcursul anului și care sunt și măsura succesului la sfârșitul perioadei, explică managerul.
„De asemenea, este bine să se agreeze și niște parametri “de sănătate” a afacerii cum ar fi fluxul mijloacelor financiare, expunerea creditară și delimitarea clară a bugetelor pentru cheltuielile operaționale și cele de investiții”, afirmă Victor Nistorică.
De asemenea, el menționează că este crucială definirea unui sistem de remunerare a managerului bazat pe rezultate, astfel încât el să se vadă în afacere pe termen lung. Toate aceste măsuri pot fi monitorizate transparent printr-un sistem de raportare internă (scorecard sau dashboard) la care proprietarul să aibă acces și care să fie discutat în ședințele regulate trimestriale sau semestriale. De asemenea, este indicat un control extern (audit, fiscal, de consultanță) care să confirme bunul mers al afacerii.
De cealaltă parte, potrivit Margaritei Melniciuc, delegarea funcțiilor într-o afacere este esențială pentru dezvoltarea ei. Managera menționează câțiva pași necesari și importanți de parcurs, precum stabilirea obiectivelor clare, delimitarea proceselor și procedurilor, dezvoltarea unei echipe competente, păstrarea controlului financiar, comunicarea deschisă și regulată, monitorizarea constantă și susținerea inovațiilor. Atunci când proprietarul deleagă funcția de responsabilitate, trebuie să ofere managerului și autoritate decizională pentru a-și putea îndeplini atribuțiile.
„Delegarea responsabilităților trebuie să fie un proces continuu și evolutiv. Înțelegerea și aplicarea acestor principii vor ajuta proprietarul să păstreze controlul și transparența în cadrul companiei”, concluzionează Margarita Melniciuc.
Margarita MELNICIUC, manager de țară Pedersen&Partners:
„Nu există un singur sistem de management eficient și o soluție optimă care să se potrivească tuturor afacerilor sau organizațiilor.”
Ana GROZA, director executiv FIA:
„Tendințele recente de gestionare a companiilor cu investiții locale scot în evidență nemijlocit manageri-proprietari ai afacerilor.”
Vasile CHIRTOCA, fondator DAAC Hermes:
„Cei mai buni manageri au crescut în cadrul companiei.”
Victor NISTORICĂ, CEO Brutăria Bardar:
„În scenariul clasic, proprietarul își alege un manager profesionist și de încredere care să-i conducă afacerea.”