11/02/2021

Командная игра 
Командная игра  HR

Как корпоративная культура помогает повысить эффективность компании


Конкурентная среда, спорт, совместные путешествия, а иногда даже сплетни — все это элементы корпоративной культуры, которые могут как помочь в развитии бизнеса, так и, наоборот, свести к нулю все попытки компании развиваться. По данным института Gallup, компании с мотивированными сотрудниками на 20% опережают конкурентов с низким уровнем мотивации. Поэтому формирование корпоративной культуры в компании — задача, которую нельзя игнорировать.
Алина ПИСАРЕВКЕР


НЕПИСАНЫЕ ПРАВИЛА

Отношение к теме корпоративной культуры на постсоветском пространстве в последние годы сильно изменилось. Руководители крупных фирм проявляют интерес к программам по трансформации корпоративной культуры, а многие компании всерьез взялись за разработку и внедрение миссии, видения и ценностей, чтобы четко обозначить свои приоритеты и планы для сотрудников и «внешнего мира». А в словаре бизнес-коучей и самих бизнесменов появилось слово «вовлеченность».

Вовлеченность в контексте внутренних процессов компании — это в первую очередь степень эмоциональной привязанности сотрудников и то, насколько они посвящают себя компании и ее целям. Деньгами вовлеченность не обеспечить. Ее уровень зависит от корпоративной культуры, которая представляет собой некий свод правил, причем не всегда где-то записанных.

Генеральный директор Школы бизнес-коммуникаций (SBC) Ольга Нисенбойм отмечает, что термин «корпоративная культура» многие воспринимают по-своему, и это субъективное восприятие зачастую сильно отличается от научного определения корпоративной культуры.

«Это сравнимо с тем, как две подруги встречаются за чашкой кофе, и одна жалуется другой на депрессию. Она вкладывает в это слово один смысл, в то время, как, если бы два врача, встретившись, обсуждали депрессию, они вкладывали бы в него совсем другой. Так же и с корпоративной культурой», — говорит Ольга Нисенбойм.

По ее словам, если упрощать, то корпоративная культура — это не просто свод правил внутреннего распорядка компании, прописанный в регламенте, это правила поведения, которые существуют на практике.

«К примеру, в 10 компаниях написано, что рабочий день начинается в 8:30 утра, но в одной компании опозданием считается прийти после 8:15, а в другой на работу можно прийти и в 8:40. Все эти нюансы сотрудники понимают. Совокупность таких вещей и является корпоративной культурой», — говорит Ольга Нисенбойм.

Она отмечает, что к элементам корпоративной культуры относится и то, какие чашки можно брать на кухне, и правила ведения переговоров с клиентом. Внутренние отношения между членами коллектива и способы их взаимодействия — также часть корпоративной культуры. «В какой-то компании за сплетни могут уволить, а в некоторых это поощряется, потому что руководитель таким образом получает информацию», — отмечает Ольга Нисенбойм.

ДЕНЬГИ — НЕ МОТИВАЦИЯ

Понятием корпоративной культуры активно оперируют руководители молдавских IT-компаний. В этой сфере большая текучесть кадров, и ценных работников пытаются удерживать. Как отмечает менеджер по развитию компании Titanium Soft Владимир Редибой, деньги — не самый лучший способ мотивации сотрудников. «Ты можешь платить больше, но сотрудники от этого не станут более мотивированными, ты просто будешь тратить больше денег», — говорит Владимир Редибой.

Он отмечает, что существует такое явление, как сопротивление внутри компании, и на него не влияет размер зарплат. «Компания хочет меняться, появляется лидер, который становится драйвером этих перемен, и в компании, которая держит сотрудников деньгами, возникает сопротивление, потому что люди хотят сохранить статус-кво, они блокируют перемены, так как боятся их», — считает Владимир Редибой.

В то же время, по его словам, если руководитель строит корпоративную культуру, исходя из ценности работника как личности, то надо оценивать время и талант сотрудников и создавать вокруг них такую атмосферу, чтобы им было комфортно отдавать свое время и делиться талантом.

В Titanium Soft упор сделали на психологическую привязанность сотрудников к компании, но пришли к этому интуитивно. «Наша компания, в которой нам самим хотелось бы работать, поэтому мы включили в трудовую жизнь спорт, уют и дружбу», — отмечает Владимир Редибой. Сотрудников, которые провоцировали конфликты, приходилось увольнять, чтобы сохранить в компании комфортную и дружескую атмосферу.

«В то же время у нас нет субординации. IT-компании — это флэт-структуры. Если программист подставляет менеджера, то это проблема менеджера. Мы не отслеживаем каждый шаг сотрудников, не стоим у них над душой, но когда человек злонамеренно делает работу спустя рукава, он уходит», — говорит Владимир Редибой.

 

По словам Ольги Нисенбойм, корпоративная культура — это живая материя, которую новые сотрудники компании начинают ощущать, и тогда понимают: в это надо вписаться. «Если эта корпоративная культура соответствует нашим жизненным принципам, тогда нам комфортно в этой компании, и она работает для нас как мотиватор. Есть компании, в которых поощряют соревновательный дух, где руководитель считает, что он стимулирует сотрудников таким образом. И есть работники, которые выдают лучшие результаты в жесткой конкурентной среде», — говорит Ольга Нисенбойм.

Однако такая среда диктует свои правила: сотрудник не будет делиться с коллегами идеями, а для того, кто нуждается или хочет взаимообмена, такой жесткий конкурентный подход станет демотивирующий фактором.

 

ЕСТЕСТВЕННЫЙ ОТБОР

Эксперты института Gallup ежегодно проводят опросы и анализируют показатели бизнес-среды в США и Европе. Эти исследования устанавливают прямую связь между уровнем вовлеченности сотрудников и стилем управления компанией.

В Америке традиционно самый высокий уровень вовлеченности сотрудников, но связано это ско рее с жесткой конкуренцией за рабочие места и привычкой работать, заложенной, кажется, на генетическом уровне. Достаточно посмотреть, как мало у американцев выходных. За американцами следуют британцы, но там показатели вовлеченности сотрудников находятся в негативной динамике. Эксперты связывают это с консервативным стилем управления.

Один из самых низких показателей вовлеченности в Китае. В институте Gallup объясняют это тем, что китайские руководители попрежнему строят управление на раздаче приказов и контроле их исполнения. В то же время эксперты отмечают тренд, ориентированный на развитие и изменение корпоративной культуры. Крупные китайские компании стали нанимать зарубежных специалистов в этой области.

«Корпоративная культура — это всегда зеркало руководителя. Если он предпочитает жесткую конкуренцию, то и корпоративная культура будет такой же», — отмечает Ольга Нисенбойм.

По ее словам, это своего рода сито, которое отсеивает сотрудников: подходят они или нет для той или иной компании. «Кто не вписывается, уходит сам», — подчеркивает Ольга Нисенбойм.

Эксперты института Gallup рекомендуют компаниям использовать «культуру сильных сторон». Они поясняют, что в культуре, основанной на сильных сторонах каждого члена команды, лидеры, менеджеры и сотрудники предпочитают постоянно развивать потенциал любого работника. Это повышает вовлеченность и способствует органическому росту бизнеса.

В концепцию этой культуры входит отказ от классического образа босса. Руководитель становится коучем. А сотруднику мало удовлетворения от работы, компания становится его стилем жизни и способом развития.  

Ați găsit o eroare în text? Selectați-l și apăsați CTRL+ENTER

Нашли ошибку в тексте?
Сообщите нам!

Сообщить об ошибке

ВАМ ТАКЖЕ МОЖЕТ ПОНРАВИТЬСЯ

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован. Обязательные поля помечены (*).

3 дн. 13 час.

205

Реклама в ВС