С приходом нового стратегического инвестора в Moldindconbank (MICB) начались перемены. Doverie — United Holding, одна из крупнейших болгарских компаний, привнесла в старейшее финансовое учреждение Молдовы (напомню, что свою историю MICB ведет с 1959 года) новое видение и четкие цели. О том, что изменилось в банке, и какие трансформации происходят или предстоят, Business Class рассказали члены правления Moldindconbank.

Нетрадиционный инвестор

Для молдавской банковской системы Doverie — United Holding — инвестор нетрадиционный. До прихода в 2019 году в Молдову банковский сектор в перечне интересов болгарского гиганта не значился. Холдинг объединял 18 компаний из восьми секторов экономики. Это, в частности, здравоохранение и медицинское страхование, недвижимость и производство стройматериалов, торговля товарами DIY, производство моющих средств и бытовой химии, виноделие. Однако цели Doverie как крупного и успешного биржевого игрока гораздо шире. Помимо инвестиций в прибыльные или потенциально прибыльные предприятия, они включают вложения в инновации и технологии. А это неизбежно влечет за собой диверсификацию инвестиций, ведь технологии сегодня определяют синергию, масштабы которой порой кажутся невероятными.

Банковский сектор на волне бурной тотальной цифровизации оказался среди центральных участников этих процессов. Банки, на которых и раньше были завязаны многие ключевые потребности людей и предприятий, сегодня превращаются из традиционных учреждений по оказанию финансовых услуг в многофункциональные центры, объединяющие возможности IT-провайдеров, страховых компаний, инвестиционных консультантов, даже торговых агентов. Так что Doverie — United Holding, приобретая акции одного из неизменных лидеров банковской системы Молдовы, инвестировал в новые возможности для своих клиентов и акционеров и обеспечение стабильности на долгие годы. В свою очередь для Moldindconbank приход нового стратегического инвестора обозначил начало огромной трансформации. 

Значение инвестора в истории

«Стратегия Doverie — United Holding — развивать Moldindconbank как успешный и прибыльный, чтобы он содействовал успеху холдинга, поэтому стратегический инвестор дал MICB уверенность в долгосрочной перспективе», — говорит исполняющая обязанности председателя правления Moldindconbank Цветанка Крумова.

Doverie — United Holding помог выстроить четкое видение на долгие годы вперед. «Мы хотим развивать MICB как ретейл-банк, чтобы стать максимально клиентоориентированными, всегда чувствовать и понимать пульс потребностей клиентов и в полной мере отвечать запросам и требованиям рынка», — пояснила Цветанка Крумова.

Задача стать ведущим банком по обслуживанию физических лиц и МСБ, в свою очередь, определила новые цели. Их четыре: стать самой лучшей командой, поставить клиента в центр внимания, быть честным банком, которому доверяют, и добиваться отличных результатов. Moldindconbank всегда находился в числе лидеров банковской системы Молдовы, а по целому ряду позиций уверенно удерживал первые места. Но само время, стремительно меняющиеся условия, а теперь и сформулированные Советом банка цели требовали от MICB новых изменений.

Базовые принципы перемен

Первым шагом стало преобразование Органа управления банка. «Сегодня у нас превосходная команда, очень высоко профессиональная. Думаю, что каждый из моих коллег смог бы работать в любом банке мира, поэтому уверена, что с такой командой, на мой взгляд, лучшей на рынке, у MICB есть огромное преимущество и возможность двигаться вперед», — говорит Цветанка Крумова.

Сама она, юрист с 30-летним стажем, пришла в MICB в 2021 году, чтобы возглавить юридическое направление и банковский комплаенс — сектор, принципиально важный для успеха намеченных изменений и достижения поставленных целей. «Мои приоритеты, чтобы банк имел самый высокий уровень доверия клиентов, регулятора и иностранных партнеров. Ведь их доверие очень важно для успешного развития финансового бизнеса», — отмечает Цветанка Крумова.

И сегодня у Moldindconbank ровный диалог с национальным регулятором, хорошее сотрудничество с партнерами и устойчивые отношения с клиентами, а свой бизнес банк ведет открыто и прозрачно. «Для нас важно предоставлять полную и правильную информацию о нас и наших продуктах. Мы считаем, что открытость, последовательность и четкое выполнение обязательств — это основа доверия к нам», — особо подчеркивает и. о. председателя правления.

Стать лучшей версией себя

Нацелившись на усиление ретейл-направления, Moldindconbank не стал выносить в приоритеты позиционирование. Он сконцентрировался на стабильном росте. «Ретейл — это не распределение внутри структуры, это рост в банковской системе. Наша модель банка должна быть еще больше направлена на обслуживание физических лиц и МСП, — говорит заместитель председателя правления Андрей Суручану. — Мы решили, что рост должен быть взвешенным и качественным. Рост ради роста — это идеология раковой клетки, как подметил писатель Эдвард Эбби, а мы стремимся стать лучшей версией себя: сохранить многие позитивные элементы, которые есть и которыми мы гордимся, улучшить то, что требует оптимизации, и внедрить необходимое новое».

Движение к более высокому уровню работы с клиентами Moldindconbank начал с поистине мега-проекта — перехода на новую операционную систему. Перестройка кор-банкинга, по сути, равноценна замене двигателя в автомобиле, она меняет все происходящие в банке процессы и операции.

«Существующая система не тянет и тормозит бизнес, а эффекты внедрения новой операционной системы сначала почувствует сам банк, и потом клиенты — через оптимизацию процессов, потому что система будет другая, иную скорость операций, новые продукты, простоту обслуживания и очень многое другое», — отмечает Андрей Суручану.

Трансформация в режиме активности

Обычно, когда банки проводят трансформацию операционной системы, бизнес-проекты замораживаются, или, по крайней мере, снижается их интенсивность, настолько сложен и огромен этот процесс, требующий вовлеченности всех внутренних ресурсов. Однако Moldindconbank не только не остановил ни одного проекта, но активно внедрял новые. Более того, запускал инновационные продукты раньше остальных участников рынка.

«MICB всегда был признанным лидером банковской системы в сегменте безналичных платежей, но это еще раз доказала токенизация карт через Apple Pay и Google Pay, — говорит заместитель председателя правления Михаил Йову. — Мы внедрили этот сервис чуть ли не первыми, несмотря на то, что трансформация, стратегический проект банка, вошла в активную фазу, и это дает нам большой повод для гордости».

Дополнительно MICB внедрил «Онлайн-кредит», удобный, простой и интуитивно понятный клиентам сервис, который позволяет подать заявку на получение займа, не выходя из дому. Остается необходимость прийти в банк за деньгами физически, но скоро и эта опция станет электронной. Как отмечает Михаил Йову, такая задача входит в периметр большой трансформации, так же как и внедрение скоринговых продуктов для малого и среднего бизнеса.

«Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы следуем стратегии и в процессе цифровизации фокусируемся на  нескольких важных деталях. Это в первую очередь инвестиции в технологии и безопасность. Безусловно, коммуникация с клиентами: открытость и понимание их нужд. И, конечно, создание культуры банка, способствующей инновациям и цифровизации. Потому что всегда есть люди — сотрудники и клиенты— и только с их помощью мы будем создавать и развивать нужные, удобные и успешные на рынке продукты», — подчеркивает Михаил Йову.

Иду на шторм

И одновременно MICB вместе со всей экономикой преодолевал непростые испытания. Страну один за другим сотрясали кризисы, и если пандемийный 2020 год подтвердил важность поддержания риск-баланса, то полный шоков 2022-й сделал мудрее.

«После февраля прошлого года мы столкнулись сразу с несколькими кризисами, — рассказывает заместитель председателя правления Денис Кептине. — Первый был связан с беспокойством депонентов, многим из которых казалось безопаснее временно покинуть страну: но слаженная работа команды банка, при существенной поддержке регулятора и госструктур, помогла донести до них сообщение о стабильности банковской системы. Кроме этого, в один миг возник вопрос с кредитованием — стало непонятно, кто же теперь благонадежный заемщик».

MICB провел скрининг по секторам и определил наиболее уязвимые. А затем опросил клиентов, задав важные для них вопросы: как вы себя чувствуете, чем мы можем помочь? Большинство наших клиентов, к приятному удивлению, нашли решения и адаптировались к новой ситуации. Аналогично мы действовали и при анализе последствий засухи, высокой инфляции и энергетического дефицита. 

«В итоге мы сформировали для себя адекватную картину новой реальности и адаптировали кредитную политику. Несмотря на дополнительные проверки и стресс-тесты, важно было оставаться для наших клиентов точкой опоры в условиях стремительных перемен, чтобы совместными усилиями преодолеть период неопределенности», — отмечает Денис Кептине.

Командная работа внутри банка, эффективная коммуникация и поддержка клиентов, качественно составленный кредитный портфель и правильное управление процентными ставками обеспечили устойчивость и стабильность MICB в непростой для всех период. «Мы действовали сбалансировано и адекватно новой ситуации, принимая во внимание потребности клиентов, интересы акционеров и руководствуясь требованиями регулятора. Мы строим отношения с клиентами на долгий срок, а годы бывают и плохими, и хорошими», — подчеркивает Денис Кептине.

Увеличение кредитного портфеля

В итоге в 2022 году Moldindconbank не только не потерял, но прибавил в основных показателях. «Рост по кредитному портфелю превысил 10%, — говорит первый заместитель председателя правления Виктор Чиботару, отвечающий за корпоративный бизнес. — Мы сохранили имеющихся корпоративных клиентов и привлекли на обслуживание новых».

Корпоративные клиенты (а это та часть бизнеса, которая сильнее всего почувствовала влияние военных событий, развернувшихся в регионе в конце февраля 2022 года) нашли в MICB партнера, в котором более всего нуждались, когда рвались логистические цепочки, импортно-экспортные связи и нужно было перестраивать годами налаженные механизмы работы. «В Корпоративный центр MICB клиенты приходят как партнеры, и мы вместе становимся устойчивее: создаем резервы, диверсифицируем продажи и рынки сбыта. Мы нередко помогаем клиентам делать правильный выбор, и даже улучшать корпоративную структуру», — отмечает Виктор Чиботару.

По его словам, сегодня удобство клиента приобретает для банка особое значение. «Клиент не только должен получать весь спектр услуг, но и понимать, что в любой момент может обратиться с вопросом практически к любому сотруднику банка и получить компетентный ответ. А еще у него должна быть возможность оценивать банк с точки зрения его рисков: как управляется банк, какова его структура, насколько собственный капитал банка покрывает потенциальные риски, и как банк управляет этими рисками. Наше партнерство — это встречное и взаимовыгодное сотрудничество», — подчеркивает Виктор Чиботару.

Фокус на клиентских сегментах

В ретейл-бизнесе MICB также зафиксировал рост: количество активных клиентов-физических лиц выросло в 2022 году на 9,5%, а доля беззалоговых кредитов для физических лиц увеличилась на 1,8%. И это на падающем рынке, когда уровень кредитования физлиц снижался во всей банковской системе.

«Moldindconbank продолжает лидировать на рынке ипотечного кредитования, предлагая самые привлекательные процентные ставки. Стабилизировалась ситуация и с депозитами: текущие счета физлиц увеличились на 4%, а долгосрочные депозиты — на 4,5%», — говорит заместитель председателя правления Дмитро Крепак.

С его приходом в MICB развитие ретейл-бизнеса было сфокусировано на двух направлениях: организационная структура и люди. «В рознице очень важно уделять достаточно времени клиентским сегментам, и Moldindconbank созрел для таких изменений, — отмечает Дмитро Крепак. — Чтобы правильно и более сфокусировано обслуживать клиентов, мы четко разграничили сегменты: создали направление микро-, малого и среднего бизнеса, направление «Премиум», продуктовое направление разделили на два — физические лица и юридические лица. Еще один фокус нацелили на людей, и в команде появились новые талантливые специалисты».

Mалый и средний бизнес отреагировал на более внимательное отношение к себе ростом числа клиентов в MICB до 120 тысяч. В сегменте карточных продуктов Moldindconbank и вовсе поставил новый рекорд — выпустил более миллиона банковских карт.

«Цель трансформации в нашем ретейл-сегменте: сделать так, чтобы клиентам было просто, удобно и выгодно получать услуги в Moldindconbank. К этой цели мы движемся через обновление внешнего вида филиалов, повышение качества обслуживания и развитие технологий. «Всегда рядом» — вот девиз нашей розницы», — добавил Дмитро Крепак.

Банк — это живой организм

«Принято считать, что банки должны работать как швейцарские часы, и мол, тогда есть доверие. Но я после 34 лет опыта в банковской системе и работы в 17 странах предпочитаю думать иначе, — говорит советник председателя правления Александр Пикер. — Банк — это не набор шестеренок, это живой организм, который умеет думать, желает, надеется. Команда — это сердце банка, а стандарты — его сухожилия и мышцы. То, как они работают, и чувствует клиент».

По оценкам Александра Пикера, Moldindconbank очень близок к цели «Самая лучшая команда»; почти на 90% достигнута цель «Честность и доверие»; примерно на 60% — «Отличные результаты»,  а вот в части фокусировки на клиенте, который должен находиться в центре, еще предстоит поработать.

«Трансформация — огромный рывок, который позволит Moldindconbank стать современным банком и начать движение вглубь, к созданию продуктов и услуг, необходимых, чтобы клиент оказался в центре внимания. А сейчас пока можно начать с изменения отношения к клиенту, и тут первый шаг — улыбка», — рекомендует Александр Пикер.

Тест на профессионализм

Внутренняя трансформация завершится в Moldindconbank в середине лета. Переход, по словам Михаила Йову, должен произойти так, чтобы сотрудники и клиенты  продолжали оказывать и получать услуги, как ни в чем не бывало, без сбоев или задержек даже на короткое время. Ну, а затем следующий этап — презентация целой серии новых продуктов и подготовка новых возможностей для клиентов. Они теперь и цель, и средство, и главная забота.

«У всех банков в ценностях значится «клиент превыше всего», но мы в условиях кризиса провели переоценку значимости клиента, — говорит Андрей Суручану. —  Клиенты, как и мы, попали в очень сложную ситуацию, и мы, как и они, отказались от доли доходов от коммерческой деятельности. Мы сделали это осознанно и достигли стабилизации своей рыночной доли, а также того, что клиенты, которым мы помогли не войти в дефолт, от нас не ушли».

Продолжающуюся неопределенность Moldindconbank воспринимает как тест на профессионализм, который, как заметил Денис Кептине, заключается в том, чтобы попытаться превратить неопределенность в определенность. Moldindconbank прошел два сложнейших кризиса без потерь, напротив, показывая ровные и стабильные результаты и рост, а это значит, говорят в правлении, что выбранная стратегия верна, и дальнейшее движение вперед необратимо.

Наталья УЗУН