Motivația și eficiența vin din cultura organizațională

John Maxwell spune că „o persoană de succes îșigăsește locul potrivit pentru sine, un lider de suc-ces găsește locul potrivit pentru alții”. Asta a fost șimisiunea Angelei Cebotari, Manager Regional BlueDiamond: de a aduce oamenii potriviți la locul po-trivit. Gazda susține că trainingul a fost unul foarteproductiv, în contextul în care tematicile abordatede invitatul Sorin Popa sunt mereu actuale.În acest articol ne dorim să punem accentul pesubiectul central al trainingului - cultura organiza-țională drept un sistem de convingeri, valori, cre-dințe, atitudini și experiențe comune, ce guver-nează modul în care oamenii se comportă în ca-drul companiei. Ele au o influență puternică asupramembrilor organizației și contribuie fie la succe-sul, fie la insuccesul afacerii. Sorin Popa este partea echipei conduse de John Maxwell, una dintrecele mai influente figuri în domeniul leadershipu-lui la nivel mondial. Printre altele, John Maxwell este autorul a peste 100 de cărți despre leader-ship, comunicare și dezvoltare personală, vânduteîn peste 30 de milioane de exemplare. Organizații-le sale sunt prezente în peste 160 de țări și auinfluențat mii de lideri din întreaga lume.

DECIZIA VINE DE SUS

Potrivit expertului, în leadership conteazăfoarte mult cum construim cultura organizațio-nală în companie. „În cadrul unei firme, culturaorganizațională se transmite de sus în jos și nu in-vers. Dacă nu există un set de valori și o culturăorganizațională bine determinată, oamenii cei maivocali vor influența cel mai mult procesele din ca-drul companiei”, menționează Sorin Popa.Dacă este gândită bine și se bazează pe un setde valori concrete, cultura organizațională devineun sistem care ajută top managementul să ia de-cizii corecte, conforme misiunii și valorilor uneicompanii. „Astfel, directorul executiv sau preșe-dintele companiei are un instrument care îi oferăposibilitatea să nu-și pună toată responsabilitateape umerii săi. El nu ia toate deciziile. Doar se asi-gură că acestea vor fi luate conform culturii orga-nizaționale. Este un moment crucial pentru com-panii. Sunt anumite momente când înțelegem căe bine să lăsăm de la noi, din eficiență, din profit,pentru a alege oamenii, pentru că ei contează șiatunci, aceste decizii sunt ușor justificate prin cul-tura organizațională”, subliniază expertul.În altă ordine de idei, potrivit experienței interna-ționale, orice schimbare în cultura organizaționalăînseamnă cheltuieli de milioane de euro. „De multe ori, pentru a exclude plafonarea în întreprin-dere sau pentru a trece printr-o scalare, estenecesară o schimbare. La rândul ei, schimba-rea generează respingere sau opoziție cultu-rală. Respectiv, schimbarea forțată rămâneuneori unica soluție. Asta poate însemna re-duceri de resurse umane, schimbări de para-digmă sau chiar direcționări în noi domeniide activitate”, spune liderul.

PROBLEME CE SE VĂD LA SUPRAFAȚĂ

Când este vorba despre deficiențe în cul-tura organizațională a companiei, eficiența în-cetinește. Comunicarea dintre angajați și ma-nageri, dar și cea dintre angajați, ori devinedefectuoasă, ori se rezumă la zero. Aspectul co-municării slabe între colegi este răspândit. Unalt aspect este moralul scăzut al angajaților –abia așteaptă să plece acasă și nu-și asumăresponsabilități. De multe ori, angajații negli-jează voluntar potențialii clienți, nu mai aupropuneri sau idei noi, iar liderii de echipe saudepartamente au frustrări greu de depășit.Semnalează probleme și pierderea oame-nilor talentați, care nu mai vor să facă partedin echipă, iar cei care rămân, trag la turta lor, în direcții diferite și asta se răsfrânge asu-pra performanței. Un alt indiciu că ceva numerge bine este apariția găștilor în cadrul fir-mei, când fiecare echipă acționează în intere-sul său, iar intrigile devin un lucru obișnuit.Și lipsa unei misiuni comune este un indica-tor clar că sunt necesare anumite schimbări.Sorin Popa pune în discuție și felul de agândi, și legătura acestuia cu acțiunile între-prinse de angajați. Anumite stereotipuri degândire duc spre obiceiuri sau comporta-mente nepotrivite și pentru angajat, și pen-tru management, și pentru companie. Existăși convingeri care sporesc eficiența angajați-lor (sunt menționate cu verde în tabelul demai jos), însă este recomandat pentru fiecareangajat să se introspecteze de fiecare datăcând înțelege că ceva este în neregulă.

PATRU DIMENSIUNI ALE CULTURII

Este important să înțelegem dimensiu-nile culturii: curajul, angajamentul, con-formarea și plafonarea. Când vorbim des-pre curaj, subînțelegem că angajatul esteîmpins de menire, fiind setat pe inovație șicreativitate. Angajamentul presupune o sti-mulare de producție setată pe performanțăși rezultate. Conformarea are la bază orien-tarea pe procese și proceduri, care sunt se-tate pe ordine și structură. Când ajungemînsă la plafonare, totul este împins de re-laxare datorată succeselor din trecut, iarorientarea se face pe status-quo.Specialistul menționează mai multe in-dicii care arată înspre cultura plafonată încadrul companiei:

• Compania a avut rezultate bunede tot și acum merge „cu valul”;

• Lipsa unei crize pe o perioadălungă de timp;

• Angajații evită conflictele,dezacordurile și confruntările;

• Managementul transmite mesajepozitive nealiniate cu realitatea;

• Nu mai există inițiative noi;

• Nimeni nu urmărește concurența;

• Angajații gândesc după modelul„ți-ai terminat treaba, s-a terminatși responsabilitatea”;

• Top performerii s-au distanțat.

Expertul spune că managerii care suntconvinși de faptul că lucrurile în companiemerg foarte bine sau cel mai bine, sunt înpericol. Atunci apare cel mai mare risc deplafonare, dacă plafonarea nu este deja unfapt împlinit.