MAREA DIFERENȚĂ EST-VEST
Discrepanța în aplicarea eticii în business este adesea o problemă de orizont temporal, mai mult decât una de moralitate. În opinia lui Gerhard Ohrband, expert cu o vastă experiență în psihologia conducerii, acest decalaj este cea mai mare vulnerabilitate a mediului de afaceri est-european. Expertul susține că în spațiul post-sovietic, orizontul de timp în luarea deciziilor este, în mod istoric, unul scurt. Lipsa de stabilitate, amenințarea exproprierii sau a schimbărilor legislative bruște a încurajat o mentalitate axată pe maximizarea rapidă a profitului. Procedeul este adesea descris drept „stoarcerea banilor aici și acum”. Această grabă neglijează beneficiile pe termen lung, cum ar fi calitatea deservirii, construirea unui brand de angajator solid, a unui producător de produse calitative sau prestator integru de servicii. Narațiunea dominantă este cea a „descurcărețului obraznic” – convingerea eronată că succesul financiar impune inevitabil „călcarea peste cineva”.
În contrast, spațiul capitalist occidental operează cu un orizont de timp lung. Secole de stabilitate economică și protecție a averii au încurajat deciziile de durată, în care investiția în reputație și în proceduri etice este percepută ca o asigurare împotriva riscului.
Acest decalaj de viziune influențează direct modul în care companiile își construiesc cultura organizațională, o zonă în care Ohrband observă greșeli sistemice. Există o temere generalizată de a pune întrebări, de a părea incompetent sau de a supăra superiorii, posibil, o moștenire a școlii post-sovietice. Această tăcere se soldează cu neînțelegeri și întârzieri costisitoare, deoarece angajații preferă să nu deranjeze, deși nu au înțeles pe deplin sarcinile. În plus, este pus un accent exagerat pe o „fațadă impecabilă” în vorbire și prezentare, creând incertitudine cu privire la autenticitatea partenerului de business. Expertul încurajează evitarea ascunderii punctelor slabe ca o modalitate de a câștiga încrederea – vitală în afaceri. La fel, multe companii s-au concentrat pe profitabilitatea rapidă, dar au neglijat organizarea muncii, standardizarea și procedurile operaționale. Această lipsă de structură le face extrem de vulnerabile în fața creșterii și a competiției mature de pe piețele internaționale.
CÂND CONCEDIEREA RAPIDĂ DISTRUGE BRANDUL
Pe de altă parte, cea mai mare problemă de etică observată de experți în relația companiilor autohtone vizează modul în care acestea se comportă cu propriii angajați. Mentalitatea „înapoiată” recurge la concedierea rapidă și la punerea vinei pe angajat, în loc să investigheze cauzele profunde ale lipsei de performanță. Specialistul subliniază că actele neetice, sabotajul, furtul sunt adesea un mecanism al angajaților de a restabili un echilibru dacă aceștia simt subiectiv că nu sunt apreciați ori compensați suficient. În acest context, expertul recomandă liderilor din business să se auto-sesizeze și să analizeze prin ce au contribuit ei pentru a ajunge la acea situație, plasând răspunderea principală pe companie. De facto, costurile comportamentului neetic cresc exponențial în era digitală, deoarece informațiile negative se răspândesc rapid pe site-uri de review-uri și în social media. Brandul de angajator devine astfel o valoare economică directă.
Etica autentică apare nu atunci când liderul scrie un „cod etic”, ci atunci când acțiunile sale reale coincid cu ceea ce declară, exemplul personal fiind mai valoros decât orice cod, spune Nara ABRAHAMYAN, director SBC-HR.
DILEMA „VEDETEI” NEETICE
În altă ordine de idei, Nara Abrahamyan, directorul agenției de recrutare SBC-HR, abordează problema angajaților foarte productivi care încalcă sistematic etica. Specialista se declară categoric împotriva acestor practici și spune că normele etice sunt mai importante decât cifrele pe termen scurt. „Dacă o persoană demonstrează sistematic un comportament neetic și, în același timp, demonstrează rezultate bune, apare un risc serios pentru întreaga companie”, avertizează experta. Aceste „vedete” obțin rezultate excelente, dar, în jurul lor, există în permanență conflicte și tensiuni toxice.
Consecința unui asemenea comportament, mai ales când acești angajați sunt susținuți de liderul companiei, este devastatoare, climatul intern este distrus mai repede decât cresc indicatorii de vânzări. Dacă această manieră de lucru devine o formă de presiune asupra colegilor, nicio productivitate nu poate justifica încălcarea codului. Soluția este simplă și dură: este mai bine să pierzi un om puternic decât să distrugi cultura pe care este fundamentată întreaga echipă.
NEAMURILE ÎN POZIȚII-CHEIE
O altă vulnerabilitate etică, specifică mediului de afaceri local, este tendința de a numi rude, verișori, nepoți în funcții-cheie, chiar dacă aceștia nu înțeleg procesele. Gerhard Ohrband spune că acest comportament poate duce la eșuarea afacerii. Deși afacerea rămâne de familie, rolurile esențiale, CEO, CTO, director financiar trebuie să fie o emanație a meritocrației.
Problema etică nu este doar ineficiența, ci și un standard dublu. Suspiciunea și furtul, moștenite parțial din epoca sovietică, unde furtul din sistem era norma, generează o încredere scăzută. În afacerile de familie, acest control este adesea superficial, „se cere mai puțin de la o rudă, se aplică mai multă empatie și apare riscul ca liderii să nu fie suficient de obiectivi, în timp ce furturile cele mai mari, chiar și în Occident, sunt comise de propriii angajați”.
Pentru a ajunge la o mentalitate fundamentată pe corectitudine și eficiență, liderii trebuie să înțeleagă că încrederea trebuie însoțită de un control riguros și că numirea rudelor fără competențe în roluri esențiale subminează stabilitatea și reputația afacerii.
DATE PERSONALE ȘI CONFORMITATE
Nara Abrahamyan semnalează că o problemă majoră în businessul autohton este atitudinea superficială față de datele personale. A devenit normal să fie trimise CV-uri sau să fie fotografiate cereri de angajare pe mesagerie, încălcând confidențialitatea și încrederea candidaților.
În altă ordine de idei, pentru companiile mici, Gerhard Ohrband vede conformarea la directivele Uniunii Europene ca pe o mare vulnerabilitate. De exemplu, întreprinderile mici și mijlocii nu-și permit departamente întregi de juriști pentru a face față birocrației și cerințelor complexe. Rolul statului ar fi esențial aici, prin oferirea de sprijin și negocierea unor perioade de tranziție, pentru ca normele etice și legislative să nu afecteze afacerile mici.
ACȚIUNEA LIDERULUI CA MODEL DE ROL
În cele din urmă, etica în afaceri nu se reduce doar la conformarea juridică, ci și la calitatea culturii organizaționale, care este definită exclusiv de comportamentul liderului. Nara Abrahamyan subliniază că adevărata cultură etică nu ia naștere din misiuni frumos scrise, ci din acordul intern al liderului cu regulile pe care le stabilește.
„Dacă valorile nu sunt trăite personal, ele se transformă în fațadă”, avertizează experta. Liderul nu poate cere echipei să vorbească respectuos despre clienți și parteneri dacă el însuși își permite comentarii neplăcute. Astfel, modelul de rol oferit de acțiunile conducătorului este mai valoros decât orice cod de etică scris. Funcționează doar ceea ce liderul demonstrează prin propriul comportament.
„ETICA VIE”
Pentru ca etica să iasă din zona de declarație abstractă și să devină o normă de lucru zilnică, HR-ul și managementul trebuie să o încorporeze în fiecare proces. Specialista insistă că regulile etice trebuie menținute pe suporturi vizibile, discutate la întâlniri și incluse în onboarding, pentru ca un nou angajat să înțeleagă din prima zi cum are loc interacțiunea, se vorbește și se iau deciziile. La fel, simpla declarare nu este suficientă. Specialistul în recrutare trebuie să intervină și să corecteze încălcările sistematice observate în ședințe sau pe planșee, readucând echipa la standardele de bun simț.
În procesul de învățare, etica nu funcționează prin prelegeri formale, ci prin simulări practice. Cea mai eficientă metodă este combinația de norme clar formulate, afișate vizual, infografice și scenarii de rol în care angajatul trăiește dileme etice în acțiune. Un pilon esențial al infrastructurii etice este whistleblowing-ul, semnalarea neregulilor. Principiul este simplu și constă în faptul că angajatul trebuie să aibă o modalitate sigură și funcțională de a raporta o încălcare, fără teama de repercusiuni.
MĂSURAREA ETICII ȘI VALOAREA REPUTAȚIEI
În mediile de afaceri mici, cum este cel moldovenesc, avantajele practicii etice sunt măsurabile rapid și direct – așa cum subliniază Abrahamyan, reputația trăiește în regim de timp real. Când o companie are un management corect, este observată o stabilitate crescută a echipei, o retenție mai bună. Viteza de ocupare a posturilor vacante este mai mare, apare brandul de angajator echitabil. În plus, parteneriatele sunt mai stabile și fluxul de răspunsuri calitative de la clienți este mai ridicat. Acest lucru este datorat faptului că foștii și actualii angajați povestesc instantaneu despre experiența lor. Astfel, etica devine o parte integrantă a retenției angajaților, deoarece le oferă un sentiment de siguranță și reguli de joc previzibile, elemente vitale în perioadele de schimbare socială și economică.
INTEGRAREA ETICII ÎN HR
În procesul de angajare, deși pe piața locală lipsesc testele specializate de ethical fit, precum cele pentru incluziune sau conformitate ecologică din Occident, evaluarea etică poate fi făcută prin interviuri comportamentale și studii de caz. Acestea oferă o imagine mai clară a granițelor etice ale candidatului decât simplele discuții abstracte. Scopul nu este de a găsi oameni ideali, ci de a evalua compatibilitatea culturală a candidatului cu normele companiei.
Un alt aspect observat de specialistă ține de diferența culturală semnificativă care există între companiile locale și cele internaționale, în special în ceea ce privește claritatea comunicării. Nara Abrahamyan menționează că firmele internaționale sunt obișnuite cu strictețe în termene, documentație și răspunsuri rapide la e-mailuri. În contrast, la nivel local, comunicarea este adesea mai flexibilă, impunând necesitatea de a duplica cererile prin multiple canale, telefon, mesagerie, pentru a obține o reacție. Companiile internaționale trebuie să-și adapteze standardele, combinând structurarea lor cu operativitatea locală pentru a eficientiza interacțiunea.
Cea mai mare discrepanță Est-Vest este legată de orizontul temporal în luarea deciziilor. De multe ori, antreprenorii din spațiul post-sovietic caută maximizarea profitului imediat în detrimentul stabilității pe termen lung, spune Gerhard OHRBAND, expert în HR și psihologia conducerii.
ETICA INTELIGENȚEI ARTIFICIALE ȘI VALOAREA UMANĂ
În următorii ani, trendul etic dominant va fi integrarea inteligenței artificiale (AI). Această tendință ridică dileme esențiale care vor testa reziliența etică a businessului.
Nara Abrahamyan consideră că este esențială găsirea unui echilibru pentru automatizarea proceselor fără a devaloriza contribuția angajaților și fără a încălca drepturile oamenilor. Liderii vor avea de confruntat întrebări critice precum: pe cine pot înlocui cu tehnologia și cui vor fi obligați să le ofere recalificare? Totodată, ce decizii nu pot fi transferate rețelelor neuronale din cauza riscurilor legate de date sau de factorul uman?
În paralel, va crește semnificativ importanța eticii datelor și a eticii transparenței. Companiile vor fi obligate să explice unde și cum a fost folosită AI, cine poartă răspunderea pentru erori și pe ce bază au fost luate deciziile critice. Trendul principal este căutarea echilibrului dintre tehnologie și valoarea umană, iar businessul care va găsi acest echilibru va fi cel câștigător.
TACTICA RELAȚIILOR „CURATE”
În ciuda avansului AI, problemele etice clasice, precum spionajul economic și tacticile de negociere, rămân relevante. Gerhard Ohrband definește spionajul economic ca fiind trimiterea angajaților la concurență pentru a afla date confidențiale, procese, costuri. În contextul unei piețe mici, măsura preventivă esențială este stipularea unor clauze de confidențialitate solide în contractele de muncă, pentru a putea trage la răspundere persoanele care divulgă date.
Pe de altă parte, expertul atrage atenția asupra mitului despre furtul de idei și proprietatea intelectuală. Există un argument istoric conform căruia perioadele în care aceasta nu a fost strict protejată au fost, de fapt, cele mai eficiente pentru progresul general, deoarece toată lumea putea dezvolta rapid produse și servicii noi pe baza ideilor existente. Specialistul atenționează că liderii nu ar trebui să se teamă prea mult că cineva le fură ideea. Ohrband concluzionează că o idee în sine, fără implementare, nu valorează nimic, ea necesită voință, răbdare și o practică de management eficientă. Concentrarea excesivă pe protejare a ideii distrage atenția de la efortul real necesar pentru a o transforma în profit, un efort care, prin definiție, depinde de disciplina și etica internă a companiei. Astfel, o negociere etică și o concentrare pe implementare adecvată depășesc cu mult riscul simplu de a avea o idee „furată”.
Deși o mare parte a eticii în afaceri se concentrează pe reglementări interne și pe gestionarea resurselor umane, succesul companiei depinde la fel de mult de modul în care liderul interacționează cu partenerii externi. Negocierea etică este un domeniu vast, în care transparența și claritatea interioară devin instrumente de putere. Specialistul subliniază că pregătirea pentru o negociere nu este doar o chestiune de cifre, ci de studiu psihologic și coerență internă. Oamenii de afaceri sunt sfătuiți să studieze în detaliu persoana cu care se întâlnesc, profilurile, contactele anterioare. Mai mult de atât, negociatorul trebuie să atingă claritatea interioară, un dialog intern riguros care stabilește exact ce vrea, ce cere și ce propune, acest lucru elimină ambiguitatea. Fără această claritate, există riscul ca limbajul corpului să contrazică discursul, subminând credibilitatea.
Un model util, adesea aplicat în mediul de afaceri german, este „ascultarea cu patru urechi”, care impune analizarea simultană a patru aspecte ale comunicării partenerului:
Informația obiectivă: Faptele, cifrele și termenii specifici.
Vorbitorul (sinele): Ce dezvăluie interlocutorul indirect despre el însuși. Starea de spirit/relația: Emoțiile transmise și natura relației pe care dorește s-o stabilească.
Scopul: Obiectivul final pe care încearcă să-l atingă.
Aplicarea etică a acestui model înseamnă că negocierea se bazează pe o înțelegere profundă, nu pe manipulare superficială.
În concluzie, etica în afaceri nu ține de un ideal moral, ci mai degrabă de o unitate de măsură a stabilității și a competitivității unei companii. Liderii care reușesc să-și cultive valori sănătoase și să-și adapteze cultura organizațională la o viziune pe termen lung sunt liderii care vor reuși să crească și să mențină afaceri competitive.
