Чтобы увеличить прибыль, необязательно расширяться. Привязывать мотивацию sales-менеджеров к выручке опасно для бизнеса. А рост продаж на самом деле может съесть все, что вы заработали. Наши коллеги из Laba разобрали заблуждения предпринимателей вместе с финансовым директором на аутсорсе из консалт-бюро «Нескучные финансы» Ларисой Баневич.

#1. «Рост продаж = рост выручки = рост прибыли»

Лариса Баневич: «В погоне за выручкой и объемом продаж бизнес снижает цены. Собственник думает: «Буду продавать дешевле конкурентов, клиенты побегут ко мне, я заработаю больше». И забывает: чем ниже стоимость, тем меньше маржинальность, составляющая цены, которая формирует прибыль. И чтобы сгенерировать больший объем выручки, придется тратить больше ресурсов, а вместе с тем растут издержки. Не увлекайтесь конкурентными играми, чтобы не увести компанию в сторону снижения рентабельности».

Лариса Баневич: «Риск этой ситуации: прибыль не будет обеспечена деньгами. Без достаточного денежного ресурса компания не сможет исполнять текущие обязательства: оплачивать аренду, выдавать зарплату и т. д., а это может обернуться банкротством.

Если такая ситуация уже сложилась, рекомендую собрать дебиторскую задолженность — так называется все, что должны бизнесу. За этим на практике качественно следить забывают. 

Я вела клиента, который торговал стройматериалами в розницу. Он отпускал товар в долг и был уверен, что должны ему немного. Средний чек таких продаж был для него невысоким. А что подобных клиентов набралось много, и не все они платили вовремя, не учел. Для воздействия на должников ему пришлось выделить специального человека.

Еще стоит понимать, что продажи не равны выручке. Есть риск продать много, а потом не иметь возможности завершить сделки. Важно следить за объемом набранных авансов, а для производственников — и незавершенного производства».

#2. Мотивировать сотрудников только от выручки

Лариса Баневич:  «Мотивация от выручки — следствие неверного управления отделом продаж. Возникает ситуация, когда компания еще не отбила постоянные расходы, которые не зависят от выручки, но уже должна заплатить продажникам. В моей практике был пример, когда проценты менеджерам съедали прибыль

Работу с системой мотивации рекомендую начинать с финансовой модели — от воронки продаж и далее. Воронка продаж — это схема движения клиента от первого касания с компанией до сделки. Финансовая модель — это таблица, показывающая, как отражаются на финансовом результате все управленческие решения. А еще демонстрирует, какие показатели влияют на прибыль, а кто из сотрудников — на эти показатели. С ее помощью становится понятно, кого и как нужно мотивировать».

#3. «Расширение бизнеса = больше прибыли»

Лариса Баневич: «Расширение должно быть управляемым. Нужно понять, чего мы хотим, и какие ресурсы для этого понадобятся: люди, станки, рекламные бюджеты. Определите ключевые показатели и сотрудников, которые за них отвечают. 

Следите не только за ростом выручки, но и за рентабельностью бизнеса: соотношением вложенных денег и чистой прибыли. Рекомендую отслеживать еще два важных показателя: выручку на одного сотрудника и чистую прибыль на одного сотрудника. 

Определите порог нормы по этим показателям, чтобы управлять наймом. Если они оказались ниже этого порога, усиливайте мотивацию, кого-то замените или сократите штат.

Не уповайте на расширение как палочку-выручалочку. Если бизнес проблемный, собственник вместе с ним масштабирует и трудности. Сначала разберитесь, что с компанией не так, исправьте ситуацию, а потом расширяйтесь. 

А еще этот шаг требует ресурсов. Нельзя финансировать открытие нового направления из оборота. Должен быть фонд развития бизнеса, который формируется из чистой прибыли. Так можно направлять деньги на расширение без ущерба для существующего бизнеса». 

#4. Зацикливаться на процессе и забывать о результате

Лариса Баневич:  «Есть показатель, который называется рентабельность собственного капитала (ROE). Он демонстрирует доходность — сколько процентов годовых приносят владельцу деньги, которые крутятся в бизнесе. ROE — главный показатель его эффективности.

ROE принято сравнивать со ставками по банковским депозитам. Если они сопоставимы или разница невелика, заниматься таким бизнесом нет смысла. Собственник не ведет дело, а купил себе работу. Проще положить деньги на депозит и иметь столько же или немного меньше, только без риска и ничего не делая».

#5. Смешивать личные деньги со средствами бизнеса

Лариса Баневич:  «Первая рекомендация — больше так не делать. Как вариант — завести отдельную карточку для трат бизнеса и пополнять ее только деньгами, предназначенными на эти цели. И держать в разных кошельках собственную наличность и кэш для бизнеса, когда невозможно обходиться без них. А переводить деньги со счета бизнеса на карточку для личных трат или снимать наличными — только в виде зарплаты и дивидендов собственника. Кстати, если владелец является директором в своей компании, то зарплату он должен себе начислять, как и остальным сотрудникам».