Astăzi, validarea succesului și a responsabilității unei companii depinde de capacitatea de a armoniza generarea de valoare financiară cu implicarea în progresul social și cultural al societăților în care activează acestea.
Paradoxul Friedman și regândirea valorilor
Timp de decenii, dogma centrală a capitalismului a fost dictată de celebra maximă a lui Milton Friedman: „Singura responsabilitate socială a afacerii este de cea de a-și crește profitul”. Totuși, din fericire, în secolul XXI, acest model este considerat depășit. Larry Fink, executivul celui mai mare administrator de active din lume BlackRock, a revoluționat gândirea corporativă prin scrisorile sale anuale către liderii de companii. Acesta argumentează că „profitul nu este în contradicție cu scopul, ele sunt inseparabile”. Potrivit lui, companiile care nu răspund nevoilor comunității își pierd treptat „licența socială” de a opera.
„Filantropia strategică”
Companiile care pun un accent mai mare pe filantropie ar trebui să înțeleagă că aceasta nu mai înseamnă semnarea unui cec la final de an. Michael Porter, profesor la Harvard Business School și teoretician în strategia competitivă, a introdus conceptul Creating Shared Value (CSV). El susține că firmele pot obține un avantaj competitiv prin abordarea problemelor sociale care se intersectează cu activitatea lor de business.
Autorul demonstrează că, atunci când o companie investește în sănătate sau în educație în comunitatea de unde ia forța de muncă, ea nu face doar un act de caritate, ci și o optimizare serioasă în lanțul valoric. Prin urmare, asemenea investiții sunt relevante și atunci când actele de caritate sau campaniile de responsabilitate corporativă sunt făcute în direcții tangențiale cu activitatea de bază. Eficiența crește atunci când mediul social este stabil și prosper.
Guvernanța ESG și eficiența operațională
Sectorul financiar a adoptat deja acești indicatori ca standarde de performanță. Rebecca Henderson, profesoară la Harvard și autoarea lucrărilor Reimagining Capitalism in a World on Fire, explică faptul că ignorarea schimbărilor climatice sau a inegalităților sociale legate de eroarea de management al riscului sau erorile profesionale sunt foarte „costisitoare” pentru agenți economici. „Companiile care adoptă standarde riguroase de sustenabilitate tind să fie mai bine gestionate în ansamblu”, afirmă Henderson. Eficiența rezultă din atragerea capitalului ieftin –fondurile de investiții verzi oferă condiții mai avantajoase companiilor cu scoruri ESG ridicate. Companiile proactive nu sunt luate prin surprindere de legislația de mediu spre exemplu, care este una tot mai strictă.
Pentru a rămâne relevante, corporațiile trebuie să treacă de la „CSR ca departament” la „CSR ca ADN”. Paul Polman, fost CEO al Unilever și unul din cei mai vocali promotori ai businessului sustenabil, a demonstrat că brandurile din portofoliul său care au avut un scop social definit au crescut cu 69% mai rapid decât restul afacerii. În concluzie, filantropia și cultura responsabilității nu sunt o chestiune ce ține de perioadele de abundență, ci de strategia de supraviețuire și prosperitate în perioade de criză. Eficiența unei companii moderne este intrinsec legată de integritatea sa morală.
„Culorile reputației”
Un alt aspect important ține de reputație – aceasta este, de facto, un activ intangibil care poate reprezenta până la 60% din valoarea de piață a unei companii listate. Timothy Fortune, expert în managementul riscului, argumentează că programele de CSR funcționează ca o „poliță de asigurare” împotriva crizelor. Atunci când o companie are un istoric solid în sensul responsabilității corporative și a unui comportament etic, publicul și autoritățile tind să fie mai indulgente în cazul unor erori operaționale minore.
Această „imunitate reputațională” nu este construită doar prin marketing, ci și prin verticalitate. Companii precum Patagonia, sub îndrumarea fondatorului Yvon Chouinard, demonstrează că loialitatea radicală a consumatorilor apare atunci când brandul își asumă poziții tranșante referitor la diferite situații sau procese sociale. Rezultatul este transferat într-o eficiență de vânzare mult mai mare, iar costul multor proceduri operaționale scad în mod firesc datorită comunității organice formate în jurul valorilor comune.
Inovația prin prisma sustenabilității – metoda „Lean & Green”
Eficiența companiilor este adesea un produs secundar al constrângerilor etice. Vijay Govindarajan, profesor la Dartmouth și expert în inovație inversă, susține că necesitatea de a fi responsabil social obligă companiile să inoveze în mod constant. Prin adoptarea principiilor economiei circulare, companiile nu doar că reduc impactul asupra mediului, dar și descoperă noi fluxuri de venituri. De exemplu, transformarea deșeurilor în materie primă, care este o practică standard în CSR-ul industrial modern. Acest lucru optimizează marjele de profit într-un mod eficient, care, în mare parte, depășește metodele tradiționale de reducere a costurilor prin tăierea cheltuielilor pentru personal. Eficiența devine astfel un exercițiu de creativitate inginerească, nu de austeritate contabilă.
Cultura organizațională „responsabilă de retenție”
În ceea ce privește impactul intern, Simon Sinek, autor și consultant în management, subliniază faptul că „oamenii nu te urmează pentru ceea ce faci, dar pentru ceea de ce o faci”. Această filozofie este aplicată cu precădere în interiorul organizației. O cultură bazată pe CSR autentic transformă angajatul dintr-o resursă într-un partener de misiune.
Datele oferite de experți în resurse umane precum Amy Edmondson, profesor la Harvard, pionier în studiul „siguranței psihologice”, sugerează că organizațiile care promovează valorile etice clare și sunt implicate social raportează niveluri mai scăzute de burnout. Respectiv, este vorba și despre o rată de inovație mai mare. Angajații care simt că munca lor are un impact social pozitiv sunt cu până la 50% mai productivi decât cei motivați exclusiv financiar.
Succesul autentic pleacă de la în trebarea „De ce ar trebui să contribui?”, transformând angajații în parteneri de misiune prin intermediul unei culturi bazate pe valori etice, spune Simon SINEK, autor și consultant de management.
Rolul neuroștiinței în cultura organizațională
Pentru a înțelege dacă filantropia și responsabilitatea socială crește productivitatea, trebuie luate în considerație și aspectele biologice. Paul Zak, neuro-economist, a demonstrat prin studii clinice faptul că activitățile de voluntariat corporativ și implicarea socială cresc nivelul de oxitocină în rândul angajaților. Adică oamenii sunt mai fericiți.
Acest fenomen biochimic are un impact direct asupra „încrederii” din cadrul echipelor. Într-o organizație unde încrederea este ridicată, stresul scade, iar viteza de execuție crește. Experții în management numesc acest lucru „dividendul de încredere”. O companie care investește în proiecte sociale sau cauze sociale ce nu au tangență cu compania contribuie la consolidarea pe interior, eliminând „taxa pe frică” și birocrația excesivă care, de obicei, încetinește companiile cu peste 100 de angajați.
„Democratizarea implicării”
O eroare comună în strategiile de CSR este abordarea „top-down”. Experți precum Adam Grant, psiholog organizațional la Wharton School, sugerează că eficiența maximă apare atunci când „implicarea corporativă este democratizată”. Atunci când angajații au puterea de a decide unde sunt direcționate resursele companiei, sentimentul de apartenență crește exponențial.
Această democratizare transformă cultura organizațională dintr-o structură rigidă într-un organism viu. Companii de tehnologie precum Salesforce, prin modelul lor „1-1-1” – un procent din produs, un procent din capital, un procent din timpul angajaților către comunitate, au demonstrat că această integrare a generozității în programul de lucru atrage elitele intelectuale care doresc să pună umărul în serviciul binelui comun.
Democratizarea filantropiei înseamnă implicarea directă a angajaților în deciziile de donare, ceea ce declanșează un sentiment profund de apartenență și productivitate, spune Adam GRANT, psiholog organizațional Wharton.
Guvernanța algoritmică și etica datelor
Un alt aspect important ține de legătura dintre inteligența artificială (AI) și CSR. Aceasta a căpătat o nouă dimensiune sub aspectul eticii digitale. Shoshana Zuboff, profesor emerit la Harvard, avertizează că responsabilitatea unei companii moderne se extinde asupra modului în care gestionează datele și algoritmii.
Eficiența pe termen lung va depinde de „transparența algoritmică”. Companiile care folosesc tehnologia în mod responsabil, protejând intimitatea utilizatorului și evitând prejudecățile în AI, vor fi singurele care vor supraviețui reglementărilor stricte ce vor urma, cum este AI Act în Uniunea Europeană. Aici, responsabilitatea corporativă ar însemna implicare prin investiții în cercetare pentru o tehnologie echitabilă, ceea ce ar preveni litigiile costisitoare și pierderea încrederii în era digitală.
Responsabilitatea corporativă în sfera digitală ar trebui să pornească din etica datelor și transparența algoritmică, ca piloni ai supraviețuirii în era inteligenței artificiale, notează Shoshana ZUBOFF, profesor emerit Harvard.
Un nou standard de leadership – Social Return on Investment (SROI)
În concluzie, liderul modern nu mai este doar un administrator de active, ci un „arhitect social”. După cum subliniază Satya Nadella, CEO la Microsoft, succesul unei companii trebuie să fie definit de succesul mediului social din jurul său. Filantropia și CSR nu sunt accesorii estetice, ci motoarele unei culturi organizaționale care transformă eficiența în excelență și profitul în progres.
În altă ordine de idei, este foarte important de luat în calcul indicatorul SROI. Este vorba despre un parametru ce ține de eficiență și impact. Cu alte cuvinte, dacă bilanțul contabil tradițional „spune cât de mult a câștigat o companie”, SROI „spune câtă valoare a creat aceasta pentru societate per unitate monetară investită”. Jeremy Nicholls, unul dintre pionierii acestui cadru de raportare și fondator al Social Value International, argumentează că, fără a monetiza impactul social, managerii „merg cu ochii închiși”. Calculul SROI urmează o logică riguroasă, similară cu Return on Investment (ROI), indispensabil în lumea financiară. De exemplu, dacă o companie investește 1 milion de euro într-un program de reconversie profesională pentru comunități defavorizate, iar analiza SROI indică un raport de 3:1, acest lucru înseamnă că, pentru fiecare euro cheltuit, societatea recuperează 3 euro sub formă de economii la asistența socială, creșterea puterii de cumpărare și reducerea criminalității. Această cifră devine un indicator de eficiență vitală pentru investitorii care măsoară impactul social înaintea introducerii capitalului.
60% din valoarea de piață a unei companii listate constituie potențialul reprezentat de valoarea reputației sociale
Monetizarea „externalităților pozitive”
Ronald Cohen, supranumit „părintele investițiilor de impact”, susține, în lucrarea sa Impact, că suntem în pragul unei „Revoluții a Impactului”. El propune ca firmele să publice „Situații de profit și pierdere ponderate cu impactul”. Prin utilizarea SROI, departamentul financiar poate demonstra cum responsabilitatea corporatistă și filantropia reduc costul capitalului. Companiile cu un SROI ridicat tind să aibă un risc de credit mai mic, deoarece sunt mai bine integrate în comunitate și mai puțin expuse la conflicte sociale sau reglementări punitive. Astfel, SROI nu este doar despre „facerea binelui social”, ci și despre optimizarea structurilor de capital a firmei.
Demonstrăm, nu doar promitem
Integrarea SROI în cultura organizațională schimbă fundamental psihologia angajaților. Potrivit lui Dan Ariely, expert în economie comportamentală la Duke University, motivația umană este intrinsec legată de vizibilitatea rezultatelor. Este foarte bine ca toți liderii să garanteze o comunicare clară și explicită pe interior, cu rapoarte relevante. Nu poate fi vorba de fraze de genul „am donat X milioane”, ci „investiția noastră a generat o valoare socială de Y milioane, confirmată prin SROI”. Acest lucru contribuie la creșterea eficienței angajaților prin validarea sensului muncii lor. Transparența elimină „greenwashing-ul” și construiește o cultură a responsabilității bazate pe dovezi „evidence-based leadership”, unde fiecare decizie este cântărită prin prisma valorii totale generate.
50% constituie diferența de productivitate între angajații care simt că munca lor are un impact social pozitiv decât cei motivați exclusiv financiar
Benchmarking-ul social
Luând în considerație abundența datelor, SROI permite comparabilitatea între sectoare. Jed Emerson, cel care a inventat termenul de „Blended Value”, adică valoare mixtă, subliniază că eficiența unei companii moderne este evaluată acum prin capacitatea de a depăși media industriei în termeni de randament social.
Marile fonduri de pensii și administratorii de active, precum cei de la Vanguard sau State Street, care gestionează active foarte valoroase, iau în calcul mai multe variante ale SROI pentru a decide alocarea corectă a capitalului. O companie cu o eficiență operațională ridicată, dar cu un SROI negativ sau stagnant, este privită ca o investiție riscantă pe termen lung, fiind vulnerabilă la schimbările de paradigmă socială și politică.
Un „case autohton” strategia „Prietenește”
Prin campania de responsabilitate corporativă „Prietenește”, Efes Moldova a demonstrat că filantropia strategică poate atenua puncte slabe în economiile locale și economia națională, de exemplu, probleme precum declinul demografic, lipsa locurilor de muncă sau vulnerabilitatea economică din zonele rurale. Cu o investiție de 9 milioane de lei din 2020 până în prezent, compania a finanțat nu doar idei de afaceri, ci și ecosisteme viabile.
Fie că este vorba despre susținerea pensiunilor rurale din Palanca sau Costești, transformate în destinații „căutate”, sau despre abilitarea economică a femeilor, impactul este unul circular. „Orice familie rămasă acasă, cu un venit stabil, este un pilon pentru economia locală”, explică Ludmila Andronic, director pentru Afaceri Corporative Efes Moldova. Astfel, CSR-ul devine o forță centripetă care păstrează capitalul și talentele în interiorul țării.
Dincolo de impactul pe plan local CSR-ul a devenit principalul diferențiator în lupta pentru talente. În sediul Efes Moldova, o hartă interactivă le arată angajaților unde s-au dus resursele muncii lor, care au fost dedicate responsabilității corporative. Această transparență transformă cultura organizațională, angajatul nu mai este o simplă resursă, ci un partener de misiune.
Reputația este o valoare „foarte materială”, păcat că mulți oameni de afaceri nu înțeleg acest adevăr, notează Ludmila ANDRONIC, director Afaceri Corporative, Efes Moldova.
