Финансовый инструмент, который мотивирует сотрудников и снижает уровень теневой экономики

BC: Госпожа Анна Николаеску, как компания может материально мотивировать сотрудников, если её финансовые возможности в этом плане ограничены?

Анна Николаеску: Если говорить обо всех сотрудниках, в практике ряда стран существует целый ряд необлагаемых налогом стимулов, которые компания может предоставлять в виде отпусков, абонементов в спортивный зал, продуктовых ваучеров, подарков на дни рождения и так далее. У нас, пока что, действующее законодательство предусматривает только талоны на питание.

В проекте бюджетно-налоговой политики на 2024 год, который сейчас находится на стадии публичных консультаций, предусмотрены и другие налоговые послабления или методы стимулирования работников. Например, допускается компенсация работодателем расходов, понесённых сотрудником на альтернативные услуги по уходу за ребёнком в возрасте до трёх лет, в размере, превышающем установленную законом необлагаемую сумму в 2 500 леев в месяц. Также предусматривается возможность вручения подарков в натуральной форме, включая ваучеры, сотрудникам и их детям по случаю праздников. Размер таких подарков не должен превышать 10 % от среднемесячной заработной платы работника.

Ещё один пункт касается предоставления абонементов в спортзал для сотрудников — в размере до 50 % от средней заработной платы по экономике, установленной Законом о бюджете. Если в текущем году средняя прогнозируемая зарплата по экономике составляет 11 700 леев, компании смогут предоставлять абонементы на сумму до 5 800 леев. Если раньше эти выплаты облагались налогами, то начиная с 2024 года компания сможет предоставлять такие льготы без уплаты налогов, аналогичных налогам с заработной платы. Это уже можно считать шагом вперёд.

BC: Но даже такие инструменты иногда оказываются недостаточными, особенно когда речь идёт о топ-менеджерах компаний, которых могут переманить другие работодатели, предлагая более высокие зарплаты.

Анна Николаеску: Именно. Чтобы удержать топ-менеджеров, нужны более весомые стимулы, чем талоны на питание. Один из эффективных способов мотивации сотрудников — это финансовые инструменты, представляющие собой долгосрочную форму вознаграждения, при которой интересы компании согласуются с интересами работников.

Одним из таких инструментов, применяемых в международной практике, является SOP (Stock Option Plan) — механизм, который связывает индивидуальную эффективность сотрудника с результатами деятельности компании. В классическом варианте SOP компании предоставляют своим сотрудникам акции или доли участия. Менеджеры получают право владеть акциями или долями компании без оплаты и, соответственно, участвовать в распределении прибыли. Таким образом, успех топ-менеджера напрямую зависит от успеха компании. Очевидно, это значительно более сильный стимул.

Этот механизм впервые был внедрён в 1960-е годы в США, а пандемия COVID-19 ускорила его распространение в Европе. В 2021 году 94% крупных европейских компаний уже внедрили ту или иную форму участия сотрудников в капитале, и 60% из них, особенно в западноевропейских странах, использовали именно SOP-планы.

Первоначально концепция применялась к акционерным обществам — как публичным, так и частным. В Силиконовой долине этот инструмент начали использовать и для стартапов: когда инвестор финансирует стартап, менеджеры или авторы идеи бизнеса получают доли участия, становясь совладельцами.

BC: Может ли этот механизм быть внедрён и в Республике Молдова?

Анна Николаеску: Пока нет. Мы пытаемся через бизнес-ассоциации добиться того, чтобы хотя бы с 2025 года в законодательство были включены отдельные элементы SOP. Разумеется, мы понимаем, что структура нашей экономики отличается от европейской, не говоря уже о США. Лишь небольшая часть молдавских компаний является акционерными обществами, и лишь немногие из них котируются на бирже. Возникает вопрос: как применять этот механизм к SRL — обществам с ограниченной ответственностью, которые составляют подавляющее большинство предприятий в стране?

Например, в Румынии эта модель была внедрена в 2016 году, а с 2021-го компании, которые реализуют SOP-планы и распределяют акции между сотрудниками, освобождены от уплаты подоходного налога по этим операциям.

В Молдове можно было бы внедрить аналогичную систему: сотрудник становится своего рода «совладельцем», не имеющим права принимать управленческие решения. Обладая долей в компании, он получает право на распределение дивидендов, но не участвует в разработке стратегии, не может продавать, передавать или наследовать акции. Такой механизм можно было бы закрепить через изменения в гражданском законодательстве. При регистрации компании в Государственном реестре уже фиксируются обязательные элементы: название, налоговый код, учредители, уставный капитал. В законодательстве можно предусмотреть и план SOP, разделяющий акционеров или участников на тех, кто имеет право голоса, и тех, кто получает только долю прибыли.

BC: А что в этом случае получает государство?

Анна Николаеску: Введение SOP поможет сократить теневую экономику. Ведь если компания выплачивает вознаграждение менеджеру в виде дивидендов, она обязана показать весь прибыльный объём, иначе сделать это невозможно. В итоге достигается двойной эффект: с одной стороны, собственники заинтересованы привлечь топ-менеджеров в качестве партнёров, а с другой — интересы обеих сторон совпадают.

BC: Но молдавский рынок капитала пока не развит, а собственники компаний не слишком открыты к подобным изменениям и, как правило, не спешат принимать новых партнёров.

Анна Николаеску: Да, внедрение таких инструментов пока непросто. Но, поскольку мы движемся по пути интеграции в ЕС, международные процессы, модели и инструменты мотивации сотрудников рано или поздно будут применены и у нас. Мотивация персонала становится ключевым фактором успеха компании. Если не использовать все возможные средства для удержания и поощрения сотрудников, в том числе финансовые, мы рискуем их потерять — а вместе с ними и конкурентоспособность.

Экономическая реальность меняется быстро, и законодательство часто не успевает за этими изменениями. Многие новые явления пока недостаточно урегулированы. Поэтому важно сделать первый шаг и начать адаптацию тех международных практик, которые уже доказали свою эффективность.