Doamnă Steluța Andreeva, se spune adesea că primele măsuri în gestionarea unei crize ar trebui luate înainte ca aceasta să apară. Care sunt, din perspectiva dumneavoastră, pașii fundamentali pe care orice companie, instituție sau chiar țară ar trebui să-i facă pentru a fi pregătită pentru turbulențe?
Într-adevăr, anticiparea și pregătirea pentru crize de orice fel sunt esențiale. Anume așa dormim un pic mai liniștit noaptea. Mai bine spus, dormim un pic mai pregătiți. În primul rând, este important să avem o strategie de comunicare unde să existe un capitol separat pentru comunicarea de criză. În al doilea rând, parte a strategiei este și analiza potențialelor riscuri, inclusiv situații de forță majoră pe care le putem anticipa. La fiecare dintre acestea dezvoltăm scenarii de acțiune și reacție. Criza COVID și, mai apoi, războiul la hotar ar fi trebuit să ne învețe asta. Liderii pot să-și permită să nu fie pregătiți ca și indivizi, în cazul în care decid să ignore riscurile și își asumă asta, dar ca și conducători de companii, instituții sau state, aceștia sunt obligați să fie pregătiți.
O criză se transformă în oportunitate doar când există o strategie solidă în spate
Subliniați importanța pregătirii pe „timp de pace”. Ce riscuri majore apar atunci când deciziile trebuie luate sub presiune, într-un context incert?
Strategiile se construiesc pe timp de pace. Este mult mai simplu să anticipezi riscuri, situații care pot interveni, să construiești reacții și sisteme de reacție și răspuns pe capul limpede. Este considerabil mai complicat să iei decizii corecte, echilibrate, în circumstanțe neclare, la viteză, atunci când ai presiunea emoțiilor proprii și ale celor din jur. Șansele de a greși sunt considerabil mai mari pe un fundal emoțional sau critic.
Vorbind despre alegeri corecte, cum trebuie apreciată valoarea unui specialist în comunicarea de criză? Există o rețetă general valabilă pentru gestionarea unei crize?
În comunicarea de criză, valoarea specialistului rezidă în experiența pe care o are pe două dimensiuni. Prima – de a se detașa emoțional și a-și păstra capul limpede atunci când apare o criză. A doua – de a fi rezolvat un număr real foarte mare de crize, până la acel moment, pentru că asta înseamnă un risc mai mic de a greși. Am studiat toată literatura existentă la acest subiect. Și nu mă refer la manuale comerciale, ci la studii din întreaga lume. Am învățat domenii diferite precum psihologie, neuroștiință, sociologie, antropologie etc. După 21 de ani de experiență, pot spune cu certitudine că nu există o rețetă în gestionarea unei crize. Algoritmul care trebuie urmat e simplu și logic chiar, îl găsiți în multe cărți, însă deciziile sunt luate în funcție de foarte mulți factori și sunt întotdeauna matematice.
Care sunt primele întrebări esențiale pe care ar trebui să și le pună un manager atunci când se declanșează o criză și cum ar trebui să abordeze procesul decizional?
Dacă totuși criza s-a întâmplat, prima întrebare este: „De ce?”. Care este motivul? Cineva a provocat-o sau este o forță majoră? Motivul ne va ajuta să rezolvăm jumătate din ecuație. În al doilea rând, în funcție de anumiți parametri, decidem dacă reacționăm. Nu cum reacționăm, ci dacă. Și abia apoi – cum
Referitor la pașii de după „furtună”, cât de importantă este etapa post-criză pentru reziliența viitoare a companiei?
Etapa post-criză este una critică. Odată depășită, respirăm ușurați, chiar serbăm uneori, dar uităm să ne învățăm lecțiile. Totuși, odată ce criza a trecut, trebuie să parcurgem un proces întreg de învățare, care să ne ajute să anticipăm ulterior astfel de situații. Este esențial să răspundem măcar la aceste două întrebări: „De ce s-a întâmplat?” și „Ce facem să nu se mai întâmple?”.
Ce le-ați recomanda liderilor să facă pentru a obține o capacitate mai bună de comunicare și gestionare pe timp de criză, inclusiv în materie de lecturi?
Cel mai bun îndreptar pentru lideri și cartea mea de căpătâi este Sun Tzu „Arta Războiului”. Dincolo de faptul că este considerată cel mai bun tratat de război din toate timpurile, această carte poate fi extrapolată și la tot ce se întâmplă în zilele noastre, la tot felul de războaie (lupta concurențială etc.). Recomand tuturor să o citească! Nu este literatură artistică – este de citit cu creionul în mână.
Totodată, am cinci recomandări: Fii autentic. Întotdeauna, nu doar în crize. Dacă „vinzi” o imagine diferită de realitate, echipa simte asta. Poate nu vorbește deschis despre asta, dar vă asigur că știe. Suntem cu toții și buni, și răi. Metafora mea preferată pe care am gândit-o pentru a exprima esența construirii imaginii este: nu colorăm papagalul, cioara și porumbelul ca să le construim imagine de flamingo doar pentru că el este roz. Fiecare are atuurile sale. În comunicarea strategică, misiunea noastră este să găsim super-puterea clientului, a liderilor, astfel încât ei să-și poată inspira echipele.
Recomandarea a doua este să ai o viziune și un plan clar unde vrei să duci echipa – o viziune clară, pusă pe foaie, pe care s-o știe pe de rost toți membrii echipei, fără excepție.
Doi piloni fundamentali despre care vorbește Sun Tzu sunt spiritul, adică influența morală, și doctrina sau viziunea. Într-o situație de criză, nu poate exista „noi” și „voi”, iar transparența este crucială. Echipa are nevoie să știe că liderul este acolo, că știe ce face, că sunt o echipă și luptă împreună, indiferent de circumstanțe. Neclaritatea sau ezitarea lasă întotdeauna loc de interpretări. Aici, întâmpin, ca specialist, cele mai mari provocări. În timpul sesiunilor strategice pe care le fac cu echipele – de cele mai multe ori, chiar și la case mai mari, „visul” nu există deloc sau este doar în capul șefului. Mai ales în perioade de criză, o astfel de situație va avea, cu siguranță, urmări. Echipa nu va ști ce să facă și nici nu va avea încredere în conducător. O altă recomandare e să ai alături oameni potriviți, foarte bine pregătiți. Echipa de criză sau celula de criză, cum o mai numim noi în breaslă, este extrem de importantă. Chiar dacă șeful este absolut genial și are cea mai vastă experiență de pe planetă, întotdeauna doi oameni sunt mai buni decât unu și trei – mai buni decât doi. De asemenea, liderul trebuie să învețe să-și stăpânească emoțiile. Din experiența mea, nu cunosc nimic mai grav și groaznic decât un conducător care nu-și poate stăpâni emoțiile. Generalii nu se agită și nu fug. Pe timp de pace, acest lucru provoacă amuzament, iar pe timp de război – panică. Nu în ultimul rând, conducătorul trebuie să aibă alături un specialist în comunicare strategică și de criză, în care să aibă încredere deplină. Dacă nu are – să-și cumpere. Dacă are, dar nu are încredere în el pe timp de pace – să-l dea afară și să-și ia altul. Ambii vor avea de câștigat.
Tendințele actuale arată o creștere a riscurilor cibernetice și a celor legate de online. Ce sfaturi practice le puteți oferi liderilor în acest sens?
Din ultimele zece crize pe care le-am gestionat în ultima perioadă, relativ scurtă de timp, șase au fost legate, într-o oarecare măsură, de riscurile cibernetice sau de mediul online, cu o miză extrem de mare pentru afaceri și imagine. Pentru astfel de cazuri, recomand, oricând am ocazia, fiecărui conducător să aibă la îndemână numărul de telefon al unui specialist foarte bun în comunicarea de criză și gestionarea crizelor și al unui specialist foarte bun în tehnologii informaționale. Acestea sunt primele două persoane care trebuie contactate imediat, atunci când „ia foc vreo situație” de acest gen. Dar cel mai bine, ei trebuie contactați din timp, să poată anticipa majoritatea potențialelor crize.
Liderii sunt obligați să fie pregătiți pentru crize, construind strategii pe „timp de pace” și învățând să-și stăpânească emoțiile.
Există companii care nu au trecut încă prin crize majore. Ce mesaj le transmiteți liderilor acestor companii și de ce este important să nu se lase înșelați de o falsă senzație de siguranță?
Nu neapărat fiecare companie va trece printr-o criză majoră. Nu neapărat un conducător de companie va trebui să gestioneze o criză majoră în mandatul său. Totuși, dacă nu s-a întâmplat până acum, nu înseamnă că nu se va întâmpla niciodată. Întotdeauna există o „prima oară”. Întrebarea este – în al cui mandat și pe banii cui. Criza nu înseamnă doar imagine. Criza poate însemna bani, mulți bani sau mai mulți bani pentru companiile cotate la bursă, de exemplu. O criză poate însemna ani de recuperare a imaginii și încrederii consumatorilor și clienților, poate însemna venituri ratate pe luni sau ani înainte.
Cum poate fi transformată o criză, care este percepută drept o amenințare, într-o oportunitate reală pentru o afacere și ce rol joacă strategia de comunicare în acest proces?
O criză se transformă în oportunitate doar într-un singur caz, atunci când există o strategie în spate (de business și, implicit, obligatoriu, de comunicare). Niciun vânt nu-ți este favorabil dacă nu știi unde te-ai pornit cu pânzele sus. Sau, mai bine zis, niciodată nu știm dacă vântul ne este favorabil, dacă nu știm încotro ne îndreptăm, care ne este obiectivul. Nu cred în comunicarea fără strategie! Aceasta nu poate exista. În goana după vizualizări și vânzări, după rezultate urgente, când procesul pare simplu, când toți cei care pot scrie și vorbi cred că fac comunicare, să n-ai strategie în spate e ca și cum ai mima instalarea de perdeluțe colorate la o casă pentru care nu ai încă fundament, nu știi măcar pentru ce o construiești. Poate nici nu e nevoie de perdeluțe. Poate punem obloane și gata. Strategia de comunicare este obligatorie! Și odată cu ea – componenta de comunicare de criză.
